大腕对话：实体商业集体焦虑该“降降温”了!
概述：战略层以不变应万变，始终围绕着提升顾客价值;以变化应对变化，研究顾客的消费行为提前布局。”对于装修，发现年轻人就希望简单一点，不要天天催着去家居建材市场，他们更关注的是能不能拎包入住，所以拎包入住，交钥匙工程，一站式，是服务年轻人的重点。
“当下，行业集体性焦虑和浮躁还是挺明显的。大家都在问流量去哪了?客人去哪了?连菜市场的摊主都在问，我的老主顾去哪了?”11月20日，在由中国连锁经营协会主办的2020中国全零售大会上，“2021，应对挑战，布局未来”为主题的对话主持人，中国连锁经营协会副会长武瑞玲说，是时候应该为这种焦虑和浮躁情绪“降降温”了，本场对话围绕COOL，即消费者Customer，运营Operation，组织Organization，领先技术应用Leading technology application 展开讨论。
主持人：武瑞玲 中国连锁经营协会 副会长
对话嘉宾：
曲德君 新城控股集团股份有限公司 联席总裁谢 坚 红星美凯龙家居集团股份有限公司 总裁王志彬 万达商业管理集团 常务副总裁魏秋立 国美控股集团有限公司 常务副总裁
01Customer 消费者消费方式和生活方式变了，我们该如何变!
图：红星美凯龙家居集团股份有限公司 总裁 谢 坚
谢坚：“战略层以不变应万变，始终围绕着提升顾客价值;以变化应对变化，研究顾客的消费行为提前布局。”对于装修，发现年轻人就希望简单一点，不要天天催着去家居建材市场，他们更关注的是能不能拎包入住，所以拎包入住，交钥匙工程，一站式，是服务年轻人的重点。中年人还是购买的主体，尤其是在大宗消费，进口家居品、品牌家居、沙发、床开始大量地被中年的精英阶层购买到自己的家里。
现在很多人在家里不再看电视了，电视机可能很多时候都不打开了，所以客厅的功能就会发生变化了。年轻人更喜欢把客厅当做是综合和健身的场地。中年人的客厅可能更加是会客的作用。所以随着生活方式的改变，我们的货我们的服务方式必须跟着变。这次疫情来了以后，更多的人会宅，会做饭，智能厨房品类非常受欢迎。人们开始注重健康，而最大的健康是居家的健康。所以消杀产品、空气净化商品，我们就开始大量推送给我们的消费者。
图：国美控股集团有限公司 常务副总裁 魏秋立
魏秋立：互联网阶段，货多了人少了，就研究人、研究消费者，实体企业在这方面是有短板的。互联网平台是不研究货的，是通过大数据研究人们的消费行为和需求的。我们企业长期是研究货的，研究选品，研究怎么提供给消费者好货、低价。我们对会员体系的管理，会员怎么能够复购，会员有复购需求的品类延展和扩张上的研究，实际上并不深入。
客户思维导向是非常关键的。线下有线下的生意，高客单价、像嵌入式的整体厨房等高体验、比较复杂的交付，都要到线下做体验，做沟通。所以选好线下的品类，把标品化，把易传播的商品推到线上，这就是我们现在的家电策略。
图：新城控股集团股份有限公司 联席总裁 曲德君
曲德君：因为消费者变化太快，我们是否能够跟得上时代的变化，跟得上消费市场的变化，这必然带来一些挑战和焦虑。从购物中心20年的发展过程中看，消费者逐渐实现了场景式体验消费的方式。消费者生活方式的改变，主要是两个方面普遍比较明显，第一个是家庭式的消费比以前明显的增长了。到了周末、节假日，更多的是以家庭为单元，一家三口、一家四口到购物中心，或者其他一些休闲场所，去共同的休闲、度假、消费。第二，随着消费方式的改变，更多的是休闲生活、健康生活等方面的消费，这也是当前在消费市场当中增长非常快的。疫情后，从市场反馈来看，恢复最快的是餐饮，然后是以健康运动为主导的品类恢复的也是非常快。这和我们当前所判断的生活方式的改变，也是非常契合的。
在这里呼吁，我们要更多的关注中年人的消费，现在很多场合大多数人都在谈80后、90后、00后、Z世代。20年前，购物中心刚开始发展时，当时的25岁到45岁的，今天是45岁到65岁，伴随着中国经济的发展，改革开放的进程，这批人在今天仍然有着非常领先的消费理念，有着很强的消费能力。但是在我们购物中心当中，中年人几乎是被忽略的，这个年龄段的人到购物中心是很难能够买到非常称心如意的、更多需求的商品。所以我也希望能够与更多的上游企业、品牌方，能够共同去探索我们如何能够创新一些新的业态、品类，新的商业内容，在我们新兴的现代的商业场景里，来满足这一批不应该被忽略的消费者的消费需求。
谢坚：现在有一组人被严重忽略掉了，但这一部分人群在中国占了两亿，就是老年人。我父亲离休的时候是中将，上周他遇到了一件很痛苦的事，买高铁票，他没手机，买票必须要扫码购票，他只带了现金，一个半小时在高铁站被人盘问，他后来和我讲他不如死了算了。我记得有一句话，一个商业的文明程度，就是看你对弱势群体的态度，所以更应该关注的不仅是中年人，更重要的是老年人。
图：万达商业管理集团 常务副总裁 王志彬
王志彬：我们线下的很多企业对消费者的认知或者了解的深度是存在问题的。这么多年来我们一直在讲，以消费者为导向，但实际上我们对消费者的认知差了很多。今年的疫情是照妖镜，也是试金石，可以检验出来很多企业前期的应变能力是不是准备的充足，对消费者是不是前期做了大量的研究工作。这次疫情期间，居家工作、家庭消费等很多消费习惯发生了变化，恰恰是前几年线上所提供的方式更适应居家办公等新的工作和生活方式，这也加速了线上对线下实体行业的冲击。
02Operation 运营能力是核心竞争力、是生存能力
武瑞玲：我们观察到过往20年中国购物中心的发展特征是，重速度、重规模，经营模式上更多的是B2B，很少2C，但现在购物中心也在不断转型，在2B的同时也在2C。今年9月我提出一个观点，就是经过二十年的发展，中国购物中心已经进入了深度运营时代。那么，购物中心如何应对新的更大的挑战?
曲德君：购物中心面临的挑战是经营能力的打造，我们应该向经营要发展，经营能力是未来购物中心发展的核心竞争力。选址、规划设计、建设、招商、运营这些环节的能力，各家企业之间没有特别大的差异，但未来面临的市场变化，特别是这个行业的新开业项目在不断的快速增加，市场的竞争更加激烈。在这种情况下，到底谁比谁做得好，哪个项目能够保持它持续健康的发展，关键在于运营。要专注于如何把线下的空间经营得更好，能够让这个投资更有价值。
什么是深度运营?我们立足于实体商业，我们想清楚，如何能够把实体商业做得更好。一方面是要真正的想清楚商业项目的定位。而目前和未来商业项目的定位面临的最重要挑战就是互联网带来的变化很大，要从B2B到B2C。每个做购物中心的要想清楚，这个商业项目辐射范围中，我们的目标客群是谁?根据我们的目标客群反向推导，我们购物中心当中应该如何定位规划和组织我们的商业内容。第二，今天我们有很多的品牌都在做线上线下，也许有的品牌认为更适合于线上，但是我们作为一个实体空间，就应该找那些更需要在线下空间经营的品牌，更能够给消费者带来线下体验的品牌和品类，来共同打造实体线下的消费空间，为我们的消费者提供更多更好的商品和服务。
当前对于我们来讲，第一我们要能够快速加强我们的应变能力，快速地适应市场和消费端的变化。我们要更加专注，更加深度地做好运营，来更好的服务好我们的消费者。
武瑞玲：万达20多年一直在发展中创新，去年万达商业年会，志彬总发布了一个万味榜，让行业为之惊喜，据了解这个万味榜本来你们是作为一个营销活动来做的，但是它穿透力很强，整合了所有万达广场的很多餐饮企业，并且让消费者来打榜。让我们可以按这个思路去看看怎么样通过2B来2C，让购物中心的运营更深度。
王志彬：去年为什么会想做万味榜?是希望从消费者的角度出发做这个事情。因为购物中心越来越多，都在做活动，每周、每月、每季度、每年都有活动，活动层出不穷，各式各样。消费者角度发现活动太复杂很难在这场活动理解下一场活动的逻辑。所以我们所有的活动固化下来，变成每周就一个蓝色星期二，每周二以万达院线的半价票为起点，加上所有的业态和其他业态的折扣，来统一做一个活动，每个星期重复做，让消费者理解你的逻辑。每个月让所有的消费者知道，每月17号万达广场所有的餐饮半价，不用你再做什么宣传，不用重复的市场投入去狂轰乱炸。既然前期是从消费者角度出发的，就希望后期更多的消费者参与进来，我们联合了大众点评一起来做这件事，到底消费者对这件事满不满意，认不认可，由消费者来打分相对来说比较有公信力。最后统计万味榜的时候，意外收获是有很多平日并不熟悉的品牌反而脱颖而出。
重新让我们认识到真正深度做运营的企业，你认真维护你的会员，消费者就会给你投一票，实现了线下平台企业和消费者互动。我自己还在反思，疫情可能带来的不止是消费者生活方式和消费方式的改变，我们现有的业态组合和运营必须随着消费方式改变有所调整。
更深层次的应该是对自己核心竞争能力的思索，作为购物中心等线下实体平台运营者，我们要打造自己的四项能力，第一是资本的能力，打造一个购物中心需要比较重的资金，希望有资本的介入。现在国家推出来的基础设施公募类REITs，往下延伸希望有机会把购物中心的公募类REITs可以做起来，但是你的企业要具备这样的资本能力。第二是提升的能力，我理解内循环有两层增量，一层是原来到国外消费的现在留在国内的这部分的增量，二是原来一二线或者三四线城市消费力提升之后产生的增量，这部分增量相信线上线下都会去抢。如果能够做到提升，首先应对高端消费能接得住，同时对三四线城市的消费需求提升能跟得上，有这样的提升能力才能抓住这部分增量。第三是应变能力，疫情等突发情况考验的是企业的应变能力，疫情头几个月就可以看出来很多企业是手忙脚乱的，应变好的企业会很快进入到自己既定的轨道里去重新找到发展的方向。第四是生存能力，就是深度运营，精细化运营的能力。要利用一些新的手段，科技手段。现在不能再泛泛提数字化，以前大数据提出来的时候，沉淀了大量的数据，现在我认为要的是由数字化营运人员主导的数字化，要根据需求制订数字化，而不是通过IT技术人员海量的布置设备然后获取的一些数据，应该先要运营的人员有自己的数据化思维，然后倒过来指导整个的数字化的推进。企业在这方面做的好，它的生存能力和应变能力就会更强。
03Organization 组织是战略的承接，一定要把支撑平台战略的组织平台搭建起来
武瑞玲：展望未来，一到三年，我们的组织和激励机制怎么去与变化相适应，甚至于怎么样能够领先于经营策略的变化而变化?我想，布局未来，我们首先人力资源、组织架构必须去支撑我们的战略，服务于我们的战略。
魏秋立：组织是战略的承接，首先还是要把战略想清楚，这是非常关键的。线下的定位就是围绕着服务、体验、交付等一系列的，这也是国美下阶段的核心战略。把垂类业务打深，把垂类业务的方法论延展到其他业务上。多品类垂类业务对线上线下的衔接，才能最终实现线下平台是线上平台的投影。对于我们公司的组织，实质上也是要做这样的衔接，怎么给线下近三千家电器门店赋能科技的翅膀，把相应的环节在线下落地的同时，一部分标品送到线上，把几万员工的咨询能力，还有和客户的交互能力，通过技术推到线上。我们优秀的服务人员不仅仅一对一的服务在这个店里面，通过直播可以一对多，直播是个放大器，它把优秀人员受时间限制的线下一对一服务能力，在同一个时间内在更大的空间里无限传播。
在组织架构的设置上，其实我们一定要把支撑平台战略的组织平台搭建起来。这个组织平台支撑各垂类业务。现在我们更名为国美零售，从一类垂类业务提炼出的方法论，复制到其他垂类业务上，在家庭生活的平台上延展，一旦整合到家装业务的深度，可能比现在的平台的整合还要深，我们有整合家电的方法论。
作为组织和激励，一定要和公司的战略密切衔接，要把你的激励和组织的设置，打到各个业务流程的环节，我们做平台式的延展和运营的时候，坚持共享原则，从经营商品到经营用户，把一个用户在商品领域打通的时候，实际上支撑着用户互用的共享规则，我们要研究出来我们在平台运营里的共利规则。我们怎么用共享人力资源去支撑共享经济。
04Leading technology application 布局未来，一定离不开科技应用，这是大趋势
最重要的是，实体商业做科技用科技要想清楚目的，要能够让更多的流量、会员进入线下空间来消费，而不是将线下的流量更多的去导到线上，在线上实现了交易，这样线下的价值何在?
曲德君：我们一直在深度思考的问题，还是如何把我们的商业项目经营得更好。第一是如何能够让购物中心当中的商业内容更丰富，以前百货业态，一个4—5万多平方米的百货店，其中的品牌数可以达到300个甚至400个。但是今天10万平方米的购物中心，大约就有200多个品牌。空间大了，但是我们的商业却没有那么丰富，这也是我们如何能够做好线下经营的一个非常大的挑战。
第二个方面，布局未来，一定离不开科技，这是大趋势。我期望能够与更多的科技公司，共同的研发一些新的科技方案、科技产品。然后再与品牌方去合作，将品牌更好地推送给我们的消费者，让我们的消费者在消费的过程当中，真正去理解商品更多内涵和价值。我们发现很多的品牌商在设计、生产过程中，无论是面料还是性能已经有很多的科技的含量，但是我们并没有把它的价值真正的让我们的消费者去了解去体验。所以我们希望能够与品牌方和科技企业共同地进行一些合作和探索。
王志彬：万达布局未来就是轻资产和资本推动，在内循环的背景下，继续规模化发展。这个规模化发展永远不会停，因为中国的市场很大。未来应对挑战首先要有战场，现在就是在占领战场。第二就是我们现在全国开了368个购物中心，最重要的就是根据地域化的特点，要分类、分级的考虑局域化市场对于购物中心的个性化运营。第三个我觉得要加快整个平台的数字化，由运营推动的数字化建设。
谢坚：做百货和购物中心，是植物型产业，立地生根，造场把人吸过来，做品牌方和做零售商的是动物型产业，择水而居，客人在哪我就去到哪。而红星美凯龙做的应该是植物型产业加上动物型产业。所以我们这个场还是要营造好，我们在探索家居广场和购物中心怎么融合。又比如我们会做一个酒店，这个酒店不是以住宿为盈利，而是你看到的每一个东西，包括设计都可以买回去。顺应居家养老，我们要解决的是轮椅和床能不能无缝连接，浴室的防滑、扶手这样的问题，睡眠的问题，监控的问题，抓未来，这个我们觉得才是真正最重要的事情。
05做有价值的商业
图：中国连锁经营协会 副会长 武瑞玲
武瑞玲：商业是为人服务的，商业让我们生活更美好，能够满足人们对美好生活的向往，让我们所有的人，不论几零后都能享受到幸福生活的商业，无论是线上商业，还是实体商业，这样的商业才是有价值的商业。
四位嘉宾从各自企业的角度诠释了COOL，希望通过这样的分享给大家带来一丝丝清凉，让我们能够保持一份冷静、保持一份理性、保持一份定力，做好自己，只有做好自己，才能够战胜对手。COOL就是酷，实体商业一直很酷，希望一直要COOL下去。我们共同努力打造以实体商业为基础，实现线上线下相互促进、相互融合的零售发展新格局。越融合，我们就会越共生，越共生，我们的商业和生活才会越繁荣!
