全面解析：危机下，沃尔玛如何保持业务延续性

首页 > 行业动态 来源：CCFA 2020-12-01

概述：最近零售人有一个非常美丽的名字叫做“美丽的逆行者”，在抗疫情过程中，零售人展示了保民生、保供应、保品质、稳定物价的巨大作用，彰显了我们的社会责任感。

4月2日-4月3日，中国连锁经营协会以“管控风险，应对不确定性的未来”为主题，通过线上会议的形式，举办了“2020中国零售业风险管理年会”。会上，沃尔玛(中国)资产保护副总裁王英女士以“危机下的业务延续策略”为主题，深度讲解了在危机来临时，零售企业执行业务连续性计划的方法和关键点。以下为部分内容整理：

最近零售人有一个非常美丽的名字叫做“美丽的逆行者”，在抗疫情过程中，零售人展示了保民生、保供应、保品质、稳定物价的巨大作用，彰显了我们的社会责任感。沃尔玛公司的愿景是成为顾客最受信赖的零售商，在这次危机中用行动充分的展示了这一点。我将从如何应对危机、如何延展业务延续性等议题进行分享。

如何应对危机

我们经常会碰到不同的危机。危机来临以后，我们应该做哪些工作?怎样确保我们可以快速地去响应，可以实时地了解正在发生的事情，去调动资源，临危不乱?有三个关键要素：第一，功能组，也就是危机应对团队。第二，应对危机的三部曲。第三，做决策的原则。

首先，应急中心，也称为EOC(EMERGENCY OPERATION CENTER)。我会从五个方面跟大家分享沃尔玛的应急中心怎样做的。首先是组织功能，二是怎样对危机进行分级，三是有哪些组织成员，四是如何去运作的，五是如何沟通报告。

组织功能:作为危机管理应急中心，其主要工作是能够检测、识别危机危险，组织协调去制订方案，去检测遏制危机，最后解决这个危机。

沃尔玛公司会分不同级别的组织。我们有四百多家店，每个店都有一个危机响应团队，组员包括门店营运管理层，资产保护部的同事，HR、工程部同事，由一个管理团队来组成。在小区，有小区的应急管理团队，在大区，比如东南西北或者山姆团队、供应链团队，都有自己的危机响应团队。同时，沃尔玛(中国)总部有危机应急中心。

对危机进行分级:

我们把危机分为三个级别：蓝色、黄色、红色。蓝色级别属于风险最低级别。由门店的团队进行响应，由上级管理层给予支持。如果危机变成黄色，由小区和大区进行响应处理，总部团队给予支持。如果危机升级为红色，或者我们认为它可能发展变成红色的时候，就会由总部的危机管理团队进行响应处理。

组织成员。危机处理不仅仅是风险管理团队应急中心的工作，事实上，它是由公司内跨部门的团队成员一起组成。

例如，在总部对红色危机进行处理的团队，工作组往往会包括法律部、合规、政府事务、对外沟通团队，以及业务部门的团队。根据具体事情、严重程度、涉及哪些业务决定参与人数。

运作机制。根据收集到的信息，判断它是不是真正的危机，危机程度、影响范围和发展趋势，以此决定召开相应的会议，成立相应的工作小组，并视情况增加工作小组的成员。在会议上了解相关信息，做出决定、制订计划，不断地去回顾有没有新的信息，有没有新的内容进来，以及行动计划奏不奏效。

沟通报告。作为指挥室，统一的声音和统一的行动非常重要。向管理团队沟通事情的进展、需要的支援，跟进方案，需要的支持;向受影响的团队沟通相应的方案、资源和支持。同时，定期沟通的频率非常重要，是四小时沟通还是八小时沟通，是每天沟通还是每周沟通，还是有问题就沟通。所以，对于应急中心来讲，它的运作一是要迅速，二是要健康。

应对危机有三个步骤：一是，做好准备，二是，危机来了马上做出响应，三是，在危机慢慢减弱以后，进行恢复的阶段。

准备阶段。首先我们要确定场景。在什么样的场景下、环境下、状况下，它可能会产生障碍，可能会发酵升级，把这个场景界定出来。第二，做出相应的预案，第三，定期培训、定期演练。同时，根据环境的变化，根据事情的进展进行评估、调整预案。

响应阶段。这个阶段危机已经爆发，危机应对小组要识别这个危机，了解它的预警信号，影响范围，界定它的风险程度，是红色还是黄色、蓝色。确定哪些人加入工作小组，需要什么样的支持，同时要快速制订计划，采取行动，跟管理团队报告， 与受影响团队沟通应对方案，之后不断做跟进进展和评估。

恢复阶段。逐渐恢复到正常时期的工作流程;追赶财务指标，评估危机期间哪些部分的业务是有损失，接下来的时间要追赶回来;同时要复盘，为下一次危机做准备;并且巩固之前取得的成果。危机可能带来很多新的机会点，所以对中长期战略，要重新去评估是否需要做出调整。

在这个过程中，快速做出决策是危机响应里面非常重要的环节，我给大家做了五点总结：

第一，人的生命安全永远第一，它永远是我们做决策时的第一位。

第二，作为零售业人，承担社会责任非常重要。我们要从顾客的角度出发，在生命安全得到保证的条件下，尽量让顾客可以享受到他需要的服务。

第三，基于事实，简单高效。

第四，要有预见性，要预测到接下来的趋势，会发生什么样的新的状况，决策也要跑在危机升级前面。

第五，授权一线做决定。在大方向、基本原则清晰的情况下，基于简单高效的原则，保证前线的同事生命安全，同时承担起社会责任的原则去做决定。快速做出决策是考验一个团队在应对危机方面速度够不够快、是不是高效的关键环节。

业务延续

疫情期间，影响业务延续的主要因素有：员工恐慌害怕，担心健康和安全，由于交通影响，物流受阻中断，上班人手不足。由于供应商的生产和运输能力缺失而导致供应不足。关键商品缺货，合法合规方面也有相应的挑战，，这些要素都会导致业务中断。

因此，在应急管理团队主持下，我们紧急成立了五个工作小组，有员工保护、人员、运营、保证供应链和对外关系来保证业务延续。

员工保护。疫情期间，安全、健康非常重要。因此，给出个人保护的指引，做好工作场所消毒清洁，给顾客、给员工一个安全的购物和工作环境。追踪员工的健康，以及多场景的应急指引。提供口罩、手套、消毒粉等防护用品，这是员工保护里，非常重要的。

疫情期间，员工的情绪、员工的相关福利薪资政策，都需要在不同时期有灵活度、宽松度。

在家办公是今年非常流行的一个方式，这里涉及跨部门的合作，技术团队的支持，员工分批返回，工作场所消毒、餐厅等后勤保障，都要一一落实到位，让员工安心，让员工放心，在健康的环境下生活、工作。疫情期间，沟通非常重要，要及时、公开、透明。

保证营运。疫情期间，顾客的需求也发生很大改变。顾客不能外出，他们要在家煮饭，需要民生商品，关注健康的清洁消毒商品，同时，这些商品必须是高品质的、是安全的，而且他们需要快速购买，需要线上的服务，需要零接触，就算到商店也要减少接触。我们怎么根据顾客的需求保证运营?

第一，加强线下和线上全渠道的融合。

第二，灵活调整营业时间。根据人手、周围的环境、政府的指令，灵活调整时间。

第三，对于相关服务进行评估，取消不需要的服务取消，保留放大一些关键的服务。

第四，让自助收银区域变得更加有效、更加快捷，方便顾客在零接触的情况下尽快完成购买。

简化流程也非常重要，让所有团队人手关注在满足顾客需要部分，而不要做其他不必要的相关工作。

另外，保证安全，经营场所的安全、顾客的安全、员工的安全健康，这是非常重要的，我们出了非常多的指引，给了很多具体的方案。

线上业务属于井喷的状态，为让顾客更方便购买，在线上快速按照商品有货做增减。同时拣货能力和配送能力也是从低快速提到高。由于在一段时间内，捡货挑战很大，因此我们给出一个激励方案，鼓励所有员工，包括促销员，食品、非食品鲜食的员工，都可以去拣货区域，快速拣货，让履约率更高，同时加强顾客的黏度，让顾客现在选择我们，在未来也选择我们。

在商品有货的部分，由于供应链受阻，供应商的生产能力和运输受到很多挑战。我们对商品有货做了全面的核对，界定关键商品、生活必须商品、防疫商品。同时很快寻求更多的资源，优先安排收货和运输，让顾客所需要的商品及时送到门店，及时送到顾客手中。

供应链对于零售企业来讲，就像我们的血液，不断把需要的东西运输到各个部门。为保证供应链业务运作，我们的供应链团队工作小组做了不同场景的应对方案。保证我们的供应没有停止，保证每家门店能够满足顾客的需求。

对外关系。公司的政府事务团队是一个非常专业的团队，他们不断和政府沟通，了解最新的要求，在团队内部快速传达，快速执行相关要求、相关政策。同时跟媒体、跟顾客沟通，并且帮助我们所在的社区，比如当地社区的菜滞销，对外沟通团队就和采购快速做了一个项目帮助这些农户，采购了五千吨蔬菜在我们商店销售。

这五个团队在危机管理，应对疫情期间非常有成效的运作，无论在员工的保障方面，还是在顾客需求的满足方面都取得了非常棒的成绩。

在危机应对期间，公司也提出“4S”工作方式。第一个S是暂停，第二个S是简化，第三个S是支持，第四个S是强化。让工作更简单、更高效。这也是我们对危机管理里，怎么把工作成果固化，怎么对未来做出及时的预期和对未来发展非常好用的工具，供大家参考使用。

作为风险管控的团队，我们的目标是要成为最受业务伙伴信赖的风险管控专家，我们通过这次疫情学习到：

第一，要有一个敏捷的团队，反映要快，要迅速。第二，要有领导力，目标清晰，快速高效。第三，要快速的运用科技和大数据。第四，要协作合力。第五，信赖的力量。对于沃尔玛而言，我们要提供顾客最信赖的商品，提供让顾客更信赖的实践，赢得顾客、员工的信任，把信赖作为基础去推动业务。

每次危机都酝酿了很多机会和机遇，对于团队而言，我们会设立更大的目标，寻求更大的发展。作为风险管控的一个团队，如何在组织建设，在战略调整，在文化重塑，在流程优化方面，和业务团队一起肩并肩发展，这也是危机之后，非常重要的话题之一。