报告：当前连锁行业用工存在“三高一低”

首页 > 行业动态 来源：CCFA 2020-11-26

概述：基于协会与翰德联合开展的连锁业用工与就业情况调研数据分析，当前连锁行业的用工存在“三高一低”的现状。“三高”是指从业人员的高流动性、连锁企业的高风险性、连锁行业的高成本性。“一低”是指连锁行业的低职业化。

2020年中国连锁企业人力资源峰会期间，中国人力资源社会保障理事会常务副理事长、翰德集团独立董事、白话劳动法创始人、国内知名劳动法专家白永亮先生对2020年连锁业用工与就业最新数据进行解读，就连锁行业用工的现状与趋势进行了解析。以下根据演讲内容整理。

现状：“三高一低”

基于协会与翰德联合开展的连锁业用工与就业情况调研数据分析，当前连锁行业的用工存在“三高一低”的现状。“三高”是指从业人员的高流动性、连锁企业的高风险性、连锁行业的高成本性。“一低”是指连锁行业的低职业化。

第一高，从业人员的高流动。缘由有五个方面：

用工缺口。针对业内110家企业做的数据调研发现，在用工缺口的问题上，75.67%的企业缺少一线员工，38.26%的企业存在店长岗位缺口。通过用工缺口，我们看到行业人员是具有高流动性的。

用工困境。基于用工主要困境的调研，我们发现，排在第三的困境是人员招聘困境，占51.3%，也就是说参与调研的企业中，一半以上的企业认为招聘比较困难。招聘之所以困难，是因为人员的高流动性带来的不停的招聘、重复的招聘。所以通过用工困境也能够看到存在高流动性的问题。

管理挑战。在人力资源管理挑战调研方面，员工稳定性的管理挑战占到68.7%，位列第二，也就是基于人员的高流动性带来管理的不稳定性，因此人员的不稳定性进一步佐证了高流动性。

年龄结构。调研中发现，35岁以下的员工占到48.69%，也就是说行业的从业人员基本是以85后为主导的。我国改革开放40多年来，无论是城市还是农村，家庭的财富积累让85后，尤其是90后从业人员能够在用工选择方面更多考虑个人的职业喜好，而不再考虑职业的稳定性，这个群体本身就具有职业的不稳定性特点。

社保缴费。诸多企业存在社会保险缴费的合规性问题。不合规是因为员工的高流动性，导致缴费难占20%，不是企业不愿意缴纳，而是高流动性无法建立长期稳定的雇员关系，因此，也就无法建立长期稳定的社保缴费关系。

上述五个方面，用工缺口、用工困境、管理挑战、年龄结构、社保缴费均佐证了我们这个行业属于高流动性行业。

第二高，连锁企业的高风险性。

管理挑战。从管理挑战方面的调研看，与员工的沟通方式的管理挑战占71.3%，文化认同占到68.7%，分别位列管理挑战的第一、第二位。如果一个组织和人之间，在文化认同、管理、沟通上存在巨大挑战，本身就带来管理风险。

离职缘由。调研发现，薪酬福利原因导致离职的占45.22%，晋升空间受限的占46.52%，分别位列第一和第二。薪酬福利离职理由和晋升空间的离职理由带来的是高流动性的问题，同时带来的是这个行业吸引力的问题。因为高流动性，因为行业吸引力的缺乏，本身就会带来风险性。我们看到风险的产生主要在于人员的流动性，稳定的雇员关系下，用工风险是较小的，高流动的雇员关系下，用工风险是较高的。

成本压力。基于成本的压力，五险一金的成本压力占83.48%，加班费的成本压力占22.61%，分别位列第二和第三。也就是说成本压力来自于加班成本、五险一金的缴费成本，而这些成本都是劳动标准的法定标准成本。当这些成本被认为是压力的时候，就意味着在执行这些成本的时候存在全面依法执行的困难，也会带来高风险性。

风险类型。主要集中在解雇的理由、经济的补偿、社保费、加班费纠纷，这四项分别占到风险类型的前四位。风险类型可以统计行业中劳动争议类型的比例，能够看到这些纠纷都是因为成本导致高流动性，带来解雇、补偿、社保、工伤等四类纠纷。因为这些纠纷都属于劳动标准的执行问题，也就是说不存在争议问题，存在的是有没有能力执行这些劳动标准。如果企业能执行就没有纠纷，而不能执行才有了纠纷。在这种纠纷下，企业的败诉率极高，这就是行业的高风险性。

第三高，连锁行业的高成本性。

管理困境。在调研中可以看到，因为人工成本带来的管理困境占75.6%，位列第一。

离职事由。由于薪酬福利低产生离职占45.22%，位列第一。

中高层收入结构。72.15%的企业中高层收入只有薪金收入，没有其他类型的收入。

成本压力。很多企业感受到成本压力来自工资的年度增长压力，占到87.83%。工资的年度增长是怎么产生的?国家对于工资的年度增长有两个法律指标，一是每年的最低工资标准上调，现在每隔一年或两年各地会进行最低工资标准上调。二是社会平均工资上调，基于当地的城镇职工社会平均工资上调。政府有一个每年当地工资增幅的指导线。对于连锁经营行业，我认为成本压力应该是基于最低工资标准的上调，带来连锁行业从业的一线人员工资每年的被迫上涨，因为最低工资标准是法律底线，用人不能低于最低工资标准。

依法缴费压力。基于社会平均工资的上调，带来了社保缴费的压力，因为社会保险缴费的最低基数是跟社会平均工资的一定比例挂钩。所以依法缴费的压力在很多企业里成为负担最重的，占到64.35%，位列第一。

政策诉求。这次疫情下，连锁行业体现了社会责任感，行业中大量减员降薪，问卷中几乎没有反映。但我们对疫情政策的诉求是什么?有成本补贴的，要求在工资、社会保险、住房上进行成本补贴的占到55.65%，减税降费的占到30.43%，分别位列第一、第二。

通过上述六种情景分析，行业本身存在高成本性。我们看高成本性还能看到工资增长(87.83%)、五险一金(83.48%)、加班费(22.61%)等劳动标准的执行在实践中带来的执行压力，因此进一步印证行业的高成本性，主要指高的人工成本。

三高一低中的“一低”，连锁行业的低职业化

在“三高”的情况下，连锁行业也存在“一低”，那就是低职业化。连锁经营行业主要包括零售、餐饮和服务。它们各自的岗位是否具有职业化色彩，就要首先分析什么叫职业化?我认为职业化需要有六个标准：

培养性。既然是职业，一个人要熟悉和了解职业，就要具有培养性。

技能性。技能能够成为生存方式。比如数据分析师是一种技能，焊工也是一种技能。因为拥有这种技能，在社会上就拥有了谋生的方式。

稳定性。只要是职业化岗位，人员的工作是具有稳定性的，一个人随着职业成长到一定阶段会去跳槽，然后接着继续跳槽。

成长性。职业化的特点一定具有成长性。起初是不值钱的，随着在单位的职业化程度越高，待的时间越久，会越来越值钱。

认同性。这种职业是要被社会认同的，社会认为这就是一种职业，也能够成为安身立命的一种技能。

保障性。职业化必然带来保障性。因为职业稳定性带来保障性，保障性主要是指社会保障问题，尤其职工社会保险的保障性问题。

从培养性、技能性、稳定性、成长性、认同性和保障性这六个角度来看，它构成了职业化特点。而我们这个行业为什么是低职业化?

缺技能性。无论是零售、餐饮，还是服务，到底有没有让员工学了一项专项技能。

高流动性。因为我们是高流动性，来自一线门店员工和店长等岗位。

低成长性。就是一名职工在企业里，工作年限的长短并不能作为其个人价值提升的一种评价标准。举例来讲，华为的技术工程师，在华为工作一年、三年、五年，当他跳槽时，社会对于他的价值评价是不一样的，所以他具有成长性。在连锁企业中，有些职位人员，随着其工龄增长，究竟会不会因为工作时间的增加而带来个人价值的社会认同提升?

缺发展性。就是这个行业里有没有发展空间。在员工离职的调研中，晋升空间瓶颈排在离职理由的第二位。同时不同职业分级(初级、中级、高级)晋升问题也较少体现。

缺保障性。因为缺乏技能性，在某种程度上，职业就缺少保障性。在整个职业生涯中，年轻时可以没有保障，步入中年以及临近退休时还能否纳入到稳定的职工社会保障体系之中，我们发现比较困难。

基于此，连锁行业是否适合全员的职业化。全员的职业化意味着全员的雇员化，因为职业化同雇员化是有关系的。雇员化指以劳动关系为基础建立人与人的方式。这就涉及到今天对行业的探讨，我们的行业是一定比例的雇员化、职业化，还是全员的职业化、雇员化?

这一部分的分析内容，基于数据对行业的用工现状做了“三高一低”的分析判断，而基于“三高一低”，我们接下来看行业的未来。

未来：四化四转

根据数据报告，我个人认为行业未来是“四化四转”的问题。什么叫“四化四转”?从业人员的关系应由统一化转到分层化，连锁企业的用人由雇员化向一定比例的经营化调整，连锁行业的人力资源管理由企业化向品牌化转型，连锁行业的定位由雇主化转平台化定位。

从业人员的关系由统一化转分层化

统一化就是一个企业里面所有人，从一线人员到高层人员，用的管理方式、收入方式、用人方式是统一的。我们这个行业职业化程度比较低，但是全职雇佣比例较高。调研数据显示，非全职雇佣比例低于5%的占47.83%。第三方人力资源采购比例比较低，近47%的企业没有采购第三方人力资源服务。在第三方人力资源采购中，采用非标准雇佣的异地化合作比例出现，因此我们提出分层化。

分层化是指核心岗位与非核心岗位进行分层。流动性要分层，一年内、三年内、五年内、五年以上的要进行分层。比如一年以内的是否要建立雇员化，三年以内要在本地建立雇员化还是在外地有国家社保政策的其他城市建立雇员化。比如厦门，全国社会保险最低，我们要不要去那边建立雇员化。对五年以内要考虑能否建立雇员化的评价标准，五年以上的是否要引入雇员基础上的非雇员关系。收入结构要分层，基于非工资性收入的仅仅占到17.4%，所以要思考增加非工资性收入。

连锁企业的用人由雇员化转经营化

雇员化的特点是以制造业为背景，以严格的程序和技术要求为目的，建立高服从性与依附性关系。薪资结算是昂贵的结算方式。我们要探讨连锁企业经营化的可行性。第一，我们是服务业不是制造业。第二，我们是高流动性，没办法降低流动比例。第三，我们面临职业发展瓶颈。因此你会发现在这三个特点里面，有经营型色彩，包括零售、餐饮、服务业为了促进管理的积极性和工作的积极性，都可以考虑分润的色彩。因此这种情况下，全职的雇员化，高收入不等于高工资，并不适合所有连锁经营企业。连锁企业可以给大家高收入，但是不是给予高工资。经营化的方向可以是合作制、承包制、合伙制等。经营化的实质是增加职工薪金收入，在今年4月7日国家发改委出台的文件里，明确提到鼓励企业增加职工经营工资收入之外的其他收入。

连锁行业的人力管理由企业化转品牌化

在这种情况下，连锁行业的人力管理由企业化转品牌化。调研发现，企业化管理存在的主要问题是文化认同度较低、人才梯队建设较难、人员的激励考核较难以及最大缺口是一线员工和店长。从品牌化管理看，强调品牌的统一性，品牌使用规则统一性、品牌管理规则统一性，品牌使用人员言行的统一性。如果我们强调品牌化的管理，而弱化企业化管理，跟所有合作者、所有职员、所有一线的从业人员，都基于这个品牌建立统一的管理标准。我们就能脱离原来基于企业人力资源的管理难点问题。

连锁行业的定位由雇主化转平台化

什么叫雇主化?就是人力资源管理，必然面临的问题是招人、培养人、养人、退人。平台化是把人做成一种资本来经营，叫做人力资本经营。它的基本逻辑是用而不招，通过第三方采购形式实现。招而不养，可以同这些人建立一种合作分润模式。培而不雇，可以培养这个人，但是不一定雇佣这个人。我可以选这个人，我可以不退这个人。比如今天企业好不容易选上一拨人，企业遇到萎缩时，在雇主化下应该退人，但是我选出来以后不一定退人，我可以经营这些人。就像这次疫情提到的共享用工时，企业自己的人在疫情期间没办法安置的，可以给其他的机构共享，退而不留这些人。让这些人从岗位退出，而不是从企业里流失，这是平台化的逻辑。

综上内容，对行业用工的方向进行归纳：

用工中合规是基础，但多元化合规是方向

用工的标准执行难是现状，但是部分的去雇佣化是选择

高流动性是现状，针对性的应对是需求

在我们国家，城乡之间、城市与城市之间的人员高流动性在短期内是存在的。既然是高流动性，意味着一个人员对一个城市数亿化的社会保障需求，在一段阶段内是有个性化的，我们可否针对这种个性化提供针对性的应对需求。

提高收入是急需，改变收入结构是可能

提高收入是这个行业的急需，但提高收入不建议提高工资收入，因为工资收入是最贵的结算方式。改变收入结构是一种可能性，在工资收入之外增加其他的非工资性收入。

用工的多元化是现实，但是用人不养人是逻辑

用工的多元化是现实，行业要思考用人不养人的逻辑。可以思考第三方用人合作，这就是社会上第三方人力资源机构给企业提供灵活用工的派遣、外包服务。

这是我今天的分享。如果大家在劳动法问题、第三方人力资源服务以及企业内部经营化去雇员化方向上有问题，欢迎交流，谢谢大家。