第一波尝鲜"共享员工"的企业遇到了这些问题
概述：为什么要讨论这个问题?对于零售、餐饮和服务来说有四个困境：第一，招工难。第二，流动性大。第三，淡季旺季、波峰波谷拨浪鼓。第四，很多员工因为不确定性可能不需要保险，但如果企业不上保险就违反法律，因此企业处于两难的状态，我们要怎么解决这个问题?
2020年中国连锁企业人力资源峰会期间，中国连锁经营协会特邀行业不同业态代表企业福奈特、永辉、盒马、云海肴、翰德的相关负责人及专家，围绕“共享员工等灵活用工机制”这一主题进行了一场干货满满的精彩对话。以下根据对话内容整理。
论坛主题：共享员工等灵活用工机制探讨
主持嘉宾：
董晓凯(北京福奈特洗衣服务有限公司副总经理)
对话嘉宾：
王海红(永辉超市股份有限公司二战区人力合伙人)
李敏(上海盒马网络科技有限公司HR负责人)
徐陈晨(云南云海肴餐饮管理有限公司HRD)
白永亮(翰德集团董事)
董晓凯：京城渐觉风光好，红杏枝头春意闹。浮生长恨欢娱少，且向花间留晚照。风不定，人出镜，灵活用工需满镜。首先用黄金圈法则来解题。
第一个追问(What)：今天讨论什么?我们讨论的是共享员工等灵活用工的机制问题。
第二个追问(How)：怎么讨论?今天特别有幸请来四位重量级嘉宾，他们从一线和专业的角度给大家解析如何去灵活用工。
第三个追问(Why)：为什么要讨论这个问题?对于零售、餐饮和服务来说有四个困境：第一，招工难。第二，流动性大。第三，淡季旺季、波峰波谷拨浪鼓。第四，很多员工因为不确定性可能不需要保险，但如果企业不上保险就违反法律，因此企业处于两难的状态，我们要怎么解决这个问题?
下面开始今天的探讨。
01
话题1：对共享员工或灵活用工的认知
徐陈晨：在新冠疫情的影响下，那些暂时不能复工的企业，将员工以共享的方式进行短期内人力输出的一种合作的用工方式就是共享员工。
李敏：在特定的背景下，共享员工是以互助共赢的理念为本质，实现促进人力充分流动、高效配置的新的人力合作方式。
王海红：随着疫情的爆发，企业的用工出现两个极端，一个极端是那些不能复工的企业，出现员工资源闲置。另一个极端是一些企业为了保障民生需要大量人员，但却面临很多员工不能返岗。这个矛盾促成了共享员工的发生。不同的企业将各员工的时间段分解，有效使用，促进就业，也能稳定发展，是解决企业困难的一次尝试。
白永亮：关于共享员工，我认为是两个层次，一个层次叫做企业内部的人力资源开发，我们把企业内部部门与部门之间，企业与企业之间，没有充分挖掘的劳动力在部门和企业之间的开发和共享。第二个层次属于区域性质或行业性质的劳动力调配，在企业和企业之间，基于淡旺季、波峰波谷之间进行劳动力的共享和调配，实质就是企业按需用工，使用而不占用的用人方式。
02
话题2：盒马与云海肴的共享员工合作
董晓凯：昨天回家路过簋街，看到很多人已经开始吃小龙虾了。从共享用工和灵活用工的角度，盒马和云海肴是最早“吃小龙虾的人”。特别想替大家问这个问题。当时为什么会想到有这样的合作?合作是怎么开始的，遇到哪些问题，现在是什么样的状况，请两位跟大家分享一下。
李敏：从盒马的角度，合作意向是在疫情期间产生的。无论是线上还是线下，盒马的单量需求出现急剧增长。由于春节前很多员工回家并且把他们召回还面临隔离的问题，影响了企业员工的快速补充，导致服务人员出现极大缺口。在这种情况下，企业承担着满足社会性供应、保民生、稳物价的重要责任，我们的视角开始发生转变。社会性冗余的劳动力在哪，冗余的人力资源在哪?通过媒体的报道，我们了解到餐饮行业受到很大影响，一些人力资源能够满足需求，就产生了合作的契机，想如何把本地闲置的人力资源充分用起来，就有了此方面的异业合作。
董晓凯：当时为什么想到是与云海肴合作?李敏：是在一个机构当中有信息的共享，正好双方也有这样的思考，于是快速达成共识。
董晓凯：当时云海肴面临什么样的状况呢?
徐陈晨：起初是在大年初一时，大多数餐饮企业进行了闭店，那时候我们面临的压力非常大。一方面是春节储备的原材料菜品要尽快处理，另一方面是人员的安全和安置问题。这都是摆正眼前最迫在眉睫的事情。对于原材料的事，我们首先联系了一些医院和福利机构进行捐赠，但仍然有大量库存。那时我刚好报名了社区防疫志愿者。在每天的防疫中，我发现很多居民都是用手机下单买菜，我想如果我们能够联合起来，一方面把库存的大量蔬菜以平价方式销售给社区居民，另一方面是不是也可以把企业的人借给保证民生的企业，像线上的生鲜，还有线下的超市。这样既可以给员工带来一部分的收入，也可以减少企业的成本问题，同时也可以把员工进行有效的保留，解决一部分社会民生问题，于是就有了这样合作的想法。
机缘巧合，我看到了由北京市商务局和北京市烹饪协会在群里发出盒马人手紧缺的信息。我们就立即行动找到盒马对接人，当时非常高效和务实，同盒马在半天之内达成全国范围内的合作，在半天之内还完成了在所有门店的宣讲。采取员工自愿报名参与的方式，没想到半天有400多名伙伴报名参加。就这样，在全国十几个城市里推进了合作。借此机会要感谢盒马团队的高效和务实。
董晓凯：面对那么多有可能合作的甲方、乙方，当时为什么会想到盒马可以合作，盒马为什么想到云海肴可以合作，是不是因为有品牌的背书，相信品牌的力量，而且需求量也比较大。总结下来，盒马与云海肴的故事，必须有一些因素才能决定。首先是云海肴有菜不能坏了，盒马有渠道，但是盒马没人。云海肴刚好有回来的人，一拍即合。但更重要的是，我们要感谢政府的信息传递相当及时，感谢人力资源从业者的高度敏锐性，发现了这个需求。还有就是，在社会当中有很多变化，而且变化越来越多。通过你们两家的合作，我认为有一个不变是永恒的，而且起着决定性作用，那就是高效率。你们刚才也谈到一天在全国铺开了。在一天或者一周之内，你们的合作到了什么样的程度?有多少云海肴的人去了盒马，你们的菜卖了吗?
徐陈晨：当天有408名伙伴报名，因为是下午宣讲，次日到盒马门店进行严格的面试，还有一些健康证等各方面的防疫措施，动作非常快。第二天实现上岗的有328名伙伴，一个月之内还陆续增加。一开始，我们也面临很多困难和挑战。比如新员工刚到一个新的工作环境里，要有一定的适应期。在此过程中，我们也做了很多员工关怀工作，比如分配员工到就近的盒马门店，让离云海肴门店近的员工每天回门店吃员工餐，为离的远的员工发放额外餐补等。
云海肴同盒马达成共识，把员工的安全放在第一位。我们分别准备了充足的防疫物资给员工，去盒马工作的伙伴每天都戴着双层口罩，并在群里进行健康上报。每个城市设有小组长，每天由人力资源部牵头，组长、店长、员工本人都在群里，按天汇报在盒马的工作心得以及有没有得到表扬，盒马也对表现好的员工及时给予肯定。我们双方做了很多这样的工作，沟通下来发现其实没有太大困难。双方都是在疫情下短时间内相互信任，实现了高效、务实的合作。
董晓凯：我刚才注意到一个细节，云海肴讲第一天去400多人，有300多人第二天就被录用了。我想问盒马，那100多人为什么没录用?是因为午餐的问题吗?开个玩笑。主要是在你们接受员工后遇到了什么问题，如何判断员工能否留下来，以及留下来后做什么工作?
李敏：首先说一下午餐问题。合作期间，我们给所有员工提供午餐。我们对来自云海肴的同学和自己的员工是一视同仁的，所有的防护措施、员工保障、产品保障都完全一致。更关键的是，我们从内心当中还要加上“特别”二字，怎么能让云海肴的同学到盒马获得家的温暖，不要让员工觉得在另一个地方工作很孤独。在关怀方面我们更加关注他们。起初我们想搞欢迎仪式让他们有更温暖的感觉，但出于安全考虑没有这样做，就给每个同学安排了一个特定的“师兄”，不管是在生活上还是工作上的问题，都给他们及时的解答。这里的“师兄”发挥了一个导师、一个关怀者的角色，让员工获得一定的温暖。云海肴那么多同学过来面试，为什么有一部分同学没来成?在这个过程当中，我们跟云海肴是达成一致的，要尊重员工的个人意愿，要非常真实地跟员工讲清楚在盒马工作场景是什么，涉及到什么具体工作，会面对什么样的情况等。有些员工觉得这是一个新的尝试，也愿意感受一下这种工作环境，就达成了合作意向。有些员工可能还是有些顾虑。我们本着跟云海肴达成的协议，尊重员工的个人意愿，所以我们不能强求。
董晓凯：这是非常合理的一个数字，400多人去，300多人留下，这最能体现我们的合作是在完全自愿的前提下完成的，心中愿意便是做好一切工作的重点。我还想问一个现实的问题。盒马这边准备什么时候让云海肴的员工回来?云海肴这边什么时候需要员工回来?这个问题已经达成了吗?
徐陈晨：随着餐饮同事陆续的复工，我们员工已经陆续回来了，目前还有几十名伙伴在盒马。
李敏：在这个过程中，我们双方的合作保持着充分的信任。开始合作时也考虑到这个问题，随着疫情的控制，餐饮行业会有一个复工计划，但这个计划是不确定的。我们合作的理念是互助共赢，而不是只为了解决盒马单方面的用工问题。因此，我们完全支持在云海肴复工前的人员准备，会提前有一个沟通。比如提前一个月有一个复工计划，我们做好相应的人员储备计划，云海肴做好相应的人员复工计划，这也是在双方企业合作共赢、充分信任的基础上达成的协议。
03
话题3：关于共享员工的福利合法化
董晓凯：接下来向白总提一个很现实的问题。从A单位派出员工到B单位，这些员工的工作午餐，应该谁来解决?谁来买单?顺着这个问题，请再谈一谈员工福利在这个阶段怎么解决是合法、合理、合情的。
白永亮：对于非关联企业之间的人员共享，在共享期间员工的福利、薪酬、社会保障以及共享结束后员工的回归安置，这是一个三方确认的问题。共享的借出方和借入方，要就共享形成一个机制。在这个机制里，责任要基于借出方和借入方的目的，大概有三种逻辑。第一，责任由借入方全面承担。第二，双方各自承担一部分。第三，有的借出方把专业性人员的借出做成经营方式，基于我培养的人才给你提供人才，你要给我支付一定的服务费用，把它做成经营模式。
盒马和云海肴的合作亮点很多，双方的合作是在特殊背景下发生的，而且很难重置这个背景。在经济受影响的情况下，今天我看到大概40个地方政府要建立劳动力共享池、劳动力调配池，这是区域内部的企业间出现生产服务需求人员的共享变革。以人社部为代表的部门开始鼓励这一行为，深圳市、威海市、苏州市政府都出台文件，把它做成新的就业方式，愿意把员工共享给其他企业，其他企业愿意用共享方式解决就业，政府给予补贴。期间，基于政府补贴的介入，补贴的钱如何转化，就是刚才说的午餐问题，这个钱可以回归到哪里，这个钱是不是作为员工的补贴，或者借出方、借入方的补贴，应该是双方或者三方共同商量这个事情来解决的逻辑。
04
话题4：永辉超市对共享用工及灵活用工的实践
董晓凯：有请永辉谈一谈你们在共享员工的事情上是如何思考的。王海红：首先请允许我为在疫情期间提供岗位给员工以及提供共享员工给其他企业的点赞。在共享员工以及灵活用工的问题上，各行各业都在不断探讨。我认为，共享员工以及灵活用工的机制、资源是可以无限挖掘的。为什么这样说?在疫情期间，为了保障民生，永辉超市的用工需求也是处于激增的状态，而部分员工无法复工。超市内外租区的员工平时工作地点就在超市，同我们自己的超市员工非常熟悉，这样实现内部共享，就非常容易让他们找到家的感觉。对他们来说，只是切换了工作场景进入到超市内工作。这是我们自身进行的资源挖掘。此外，随着消费者购物模式的转换，大家宅在家里买东西，零售行业面临线上业务量激增而导致用工不足的问题。这时线下员工共享显得尤为重要。永辉超市有一个员工内部共享机制，称为员工的“五会”，指所有的员工要会收银、会计量、会理货、会拣货、会定货。这个“五会”就使线上、线下可以实现员工共享。同大家分享一个感人的小故事。有一家店的店长，在线上爆发时他的压力非常大，店长的家属知道门店的工作困难后，坚持不懈地在门店当中进行义务支援，不收一分钱到门店去帮忙。在他的带动下，很多员工家属都来到这里进行支援和帮忙。这样我们的妥投率有所提升，也让顾客需求得到满足，所有顾客可以在第一时间及时拿到他想要的产品。董晓凯：在疫情期间我们发现一件事，劳动是人类的第一需要。特别想了解，永辉从招聘到用工，再到用工之中的一些细节。你们是怎样招，用什么样的由头来招，是说因为疫情原因没有办法在原来的单位工作，而到我们这里来工作，还是用另外一种方式?王海红：疫情期间我们有一个行动叫做“召唤最美行动者，寻找共享员工的你”。其实在招聘过程中，你进驻到企业里不仅仅是获得一份工作。我们说医务人员是最美的逆行者，还有在一线的武汉人员是逆行者。那在我们这个行业当中，超市所有的员工，包括零售业的所有员工，他们就是最美的逆行者。招聘到这些员工，你不仅仅是为了工作，不仅仅是为了提升收入，更多的是一份社会使命感，这样的话让每个人的工作更加有动力。
05
话题5：关于共享员工及灵活用工存在的问题与解决方法
董晓凯：从招聘到用工的整个过程中，有没有遇到一些问题?这个问题我想问永辉、盒马、云海肴。刚好我们的专家在，可以请专家来解题。
王海红：问题肯定是有的，首先，是员工的来源问题，不光是需要有人来，还需要具有稳定性，就需要我们去搭建一个平台。第二，用工安全问题，不仅仅是指企业用工安全，包括员工的人身安全。第三，如何提升员工的工作效率，这是所有企业共同的问题。我也想跟大家讲讲永辉在这三点做的事情，当然在这条路上还是有很多的探索可能。从员工的来源上，刚刚提到了我们的最美逆行者。从员工的用工安全上，我们给员工买雇主责任险、意外保险，包括给员工签订灵活用工的合同，来保障企业用工的安全。开展全方位的安全的培训来保障员工的安全需求。从用工效率来说，首先从招聘时就让他有一个使命感。其次，针对外来的不熟悉的人员，建立全方位的培训机制。最后说一下我们的家文化、员工关怀，包括跟员工的座谈、生日会等。这个是指我们所有的灵活用工，包括之前外租区共享等等对员工的关爱。在企业当中给他们做到真正的一视同仁，最终的目的是要让所有员工从“要我做”到“我要做”，这其实是一个思维的转变，有了这个转变以后，员工的效率、稳定性等全部都能有一个提升。
董晓凯：总结一下，我们用共享员工或者灵活用工需要解决三个问题，第一，需要解决的是员工的意愿问题，是被动的来还是主动的来。永辉的一个好的经验就是在招募的时候已经写清楚招募的是逆行者，员工的历史责任感和自我使命感被激发出来。第二，是解决能力问题。盒马的经验是派大师兄，有师兄来带人，能力就可以提升很多。还有一些必要的培训，包括“家”文化，这些都让员工具有了能力。第三，是机制问题。我为什么要努力工作，如何激励我。这里有两个问题。第一是保证因素，保证他能够正常工作。第二，能够激发他努力工作。在共享员工的问题上，员工的安全问题、法律问题，假如A公司人到B公司去，出现了事故或者工伤，这个事情到底应该怎么解决?
白永亮：职工的安全问题、管理问题、机制问题，可以按照这几个层次来看：一是高效的招聘和匹配渠道。云海肴和盒马是在微信群里交流。常规来讲，人员大规模数据的C端流量和精准的C端匹配，是需要第三方支持的，这本身就应该有第三方人力资源机构来做。因此关于共享员工的机制，像云海肴和盒马的模式是B2B，企业和企业之间直接进行共享，这是适用于特定时期的特定需求，有一个历史的代入感。从常规看，这个B和B的长期人员共享，无论从人力资源的管理效率、成本，还是人才的成长梯队，都是反常的。
我认为，共享员工真正的机制是C2O2B2B的模式，“C”是劳动者，“O”可以理解成人力资源机构，“B”和“B”理解成不同的企业。“C”基于稳定型的就业找到一家人力资源机构，机构基于“C”的能力和期望的薪水、工作地点等，在不同企业间按需进行调配，对两个“B”公司来讲，需要时通过“O”的组织，不需要时就退回。这样的话对于两家公司来讲，能够实现人员的按需使用，降低了招聘成本、养人成本、退工成本。在这样的逻辑下，这家人力资源公司能够去赚取基于人员的招聘、细分、调配的管理服务。员工跟这个“O”建立的是长期稳定的雇员关系和合作关系，由人力资源机构对员工负责、对企业负责。这个机制能够使得三方共赢。
对个人而言，通过“O”实现工作的稳定性。同时，假如我精力比较旺盛，希望每天工作十个小时，每周工作七天，两家公司的工作可以增加收入。所以对“C”来讲，能够共享收入和职业稳定性。对企业来讲，因为有“O”这个机构，两个“B”之间的招聘、养人、退工、安全成本都能解决，但这时出现一个问题，共享员工的灵活用工真正的实质是单价贵，总价便宜。单价是一小时工资高于自雇的标准化员工，因为自雇标准化员工承担招聘成本、培养成本，还要承担社会保险成本、退工解雇成本、养人成本，或者因为生病、事假、怀孕不能来的非正常的成本。企业要想接收共享员工灵活用工方式，必须接受一个理念，就是单价贵，总价便宜。根据我们的测算，一个小时的单价是标准用工单价的1.4倍以上。
翰德在疫情期间跟诸多企业做了这样的人员共享，形成了两种模式。一种模式是由闲置劳动力的企业到需求劳动力企业共享，我们提供的是一种人员的从闲置的做招聘，去另外一家做外包，在外包期间就由翰德承担各种风险问题。另一种模式是社会招聘，通过C端招聘的流程。我们在业务推广过程中遇到最大的问题是，两个B端的企业人员的基本素质或者基本诉求不匹配。云海肴和盒马的故事为什么完美?两家企业的一线人员在收入水平、日常工作饱和度等很多地方有着惊人的相似性。而我们当时遇到一个大型商超企业同高端商务出行企业做员工共享的案例，中间最大的问题是员工排斥，由于岗位的不匹配导致无法实现。因此，像云海肴和盒马这种B2B直接共享的方式，双方企业要对所涉及的法律问题、风险问题以及将来退回和安置的问题等达成战略共识，约定权利、义务来解决。但是真正的共享员工以及社会上说的企业有波峰波谷，是需要一家第三方机构来实现的，C2O2B2B这种模式是具有长效机制的，能实现三方的共赢。
董晓凯：所以盒马跟云海肴一拍即合的情况可遇不可求。我们更需要的是中间的一个平台，用数据化去智慧的搭配，这是很重要的。听了刚才盒马与云海肴的合作经验，其实是建立在一个“道”的基础上的合作。社会发展到今天，我们回头看，人类文明经历了怎样的过程。我们发现一个问题，在人类文明发展的进程中，每个人都在不停地走。举个例子，比如人类大概在15万-25万年前，智人开始采集狩猎的文明，智人在森林里走。大概一万年前，人类开始农耕文明，人类在田地里走。大概270年前左右，人类开始工业商业文明，人类在楼宇之间走。疫情来了，我们的人类开始在楼宇之间不同的公司之间走。所以我们一切的行走便组成了文明和生命的所有轨迹。我给现在讨论的问题加一个高度，用莎士比亚的话说，我们今天做的没有离开人类的两个重要的追问，生死追问和时空追问，用不用人可能在疫情面前是生死问题，怎么用人是时空问题。
06
话题6：关于共享员工及灵活用工未来发展的思考
董晓凯：最后一个问题问各位，作为人力资源的部门，未来还会遇到很多员工在不同企业之间行走。我们在人力资源方面，对于灵活用工和共享用工以及其他用工方式，应该做哪些准备?我们不能出现A准备A，B准备B，对于员工越来越自由，我们应该做哪些准备?以及共享员工、灵活用工未来可能发展成什么样的状态，有没有可能像各位嘉宾讲的一样，未来会有一些平台、有一些匹配，大家是如何思考这个问题的?
徐陈晨：共享员工是一种共生的价值理念，如今这个时代也没有一个人可以脱离社会去独自创造社会价值，人力资源的工作者首先是做好自己才能共生。对餐饮行业来说，做好自己，首先是要提升员工各方面的技能和综合素质，让他更好地服务消费者，这样我们才能为社会、为更多企业创造价值。谈到共享员工的未来，我觉得是非常好的趋势。我希望未来员工和企业可以通过平台实现自由选择、自动结算、自主评价，给所有的企业和员工带来更多的幸福感和提升社会效率。我也想请各位专家帮我们多指点，引领我们朝着好的方向发展。比如如何让职能的专业人员在空闲时间里，让他们的专业为同行业或跨行业创造更大的价值，这方面希望能够得到未来科技力量的支持以及政策的保障。
李敏：这次同云海肴合作的过程中也碰到一些供需不匹配的问题。在盒马内部有很多岗位的员工具备的专业技能不同，但是在云海肴的员工更多是适合于相对流程比较简单化、工作性质相对有数据去支撑，能够机械化完成的岗位。要发挥人员技能性的岗位还是不能完全匹配需求。双方能迅速达成合作的一部分原因是盒马背后有强大的数据平台。比如我们安排更多是拣货和打包员工。拣货员工只要拿着数据终端，就可以获得清晰的数据导航而完成工作，所以云海肴的员工可以很快满足需求。但对于其他岗位，云海肴的员工可能没有办法满足需求，这就是供需没有一个完整的平台。如果未来有一个非常完整的平台，让不同岗位的需求都能在一个平台上找到供需方，会更高效满足企业全方位用工短缺的问题。
王海红：灵活用工以及共享员工的出现是必然的。这一趋势要求我们建立一个数据库，用数据化、平台化支撑其发展得顺利。而我们也需要思考一个问题，人员的匹配如何达到非常的精准以及高效。对人力资源从业者来说，首先要对数据掌握，借助平台的搭建对数据实现更加精准地掌握。其次，要求我们更加贴近业务部门，对业务部门的需求快速做出反应。
白永亮：灵活用工是中国自市场化用工开始以来一直存在的，比如95年之前国有企业叫做临时工、合同工，95年以后出现一些农民工、劳务工等不同的说法。因此，今天我们谈灵活用工和共享用工，只是说在今天这个时代换了一种称谓。
2013年，我们在讲灵活用工和共享员工的概念，感到时机未到。为什么?因为灵活用工和共享用工必须建立在：第一，招人难、招人贵。如果回到2000年前后，企业需求很容易满足的时候，这种灵活和共享就不会存在。所以招人难、招人贵是前提。第二，用人贵，也就是人工成本必须贵。当人工成本贵的时候，企业管理者才会思考精细化用工，能用半天不用一天，能用三天不用一周。第三，必须要监管严。政府对企业的违法用工必须监管很严，如果监管宽松也不存在，今天的大数据监管就很严。第四，退人贵。这个人企业不用的时候，很多企业退不起。
今天这四个因素都成立了，这时候所有企业要思考人力成本是最大的成本，精益化的人力成本管理能够给企业带来效益，精益化的人力资源管理能够帮助企业降低成本，在精细化用人的时候我们谈灵活用工。刚才三位提到的精准的数据化匹配，精准的细分领域、岗位的匹配等等，那是我们灵活用工的效率问题，我们通过这个让效率更高，这是技术给灵活用工带来的更大的便捷性。
我希望内地的企业家们可以到香港和澳门看看他们的服务业，招聘基本是以非标准用工来招聘。在香港和澳门的报纸，招工招全职的极少，为什么?因为全职太贵。而今天我们再来看我们的连锁行业，招全职是主要的招聘方式，招兼职、非标准化的是目前这两年才开始尝试的。
当人工成本贵的时候，人工成本成为企业发展的压力或者需要考虑的最大成本的时候，灵活用工会是一个未来。但我个人不建议企业直接雇佣灵活用工，因为企业的人力资源管理是有核心业务和非核心业务的剥离。核心业务上我们没有比标准劳动关系更好的用人方式。而对于非核心业务和工作量不饱和的业务来说，我们希望是灵活的用工。当然这种灵活用工希望通过第三方人力资源机构来用。为什么?因为这样才能不带来人力资源管理的割裂。人力资源管理针对标准化用工是完整的人力资源管理体系。对于灵活用工一定是与标准化人力资源管理在招聘、考核、晋升等方面不一样的。不能让一个企业里两个规则，所以建议通过第三方来做。基于灵活用工，其实是企业内部灵活用工的一种机制的再造，从第三方的选择、日常的沟通、日常的管理，是一个机制再造，所以我们需要从管理咨询视角来再造灵活用工的机制问题。
互动答疑1：如何看待在共享员工时发生的员工自主流动
董晓凯：谢谢在场的各位嘉宾真金白银地把自己企业的实践拿来分享。他们是建立在“道”和“德”的基础上，不存在任何纠纷问题，但未来如果有共享员工的时候，可能存在一些纠结的问题。比如网友们提出最多的问题，员工从A企业到B企业，感觉B企业太好了，我选择留下，这个怎么办?从法律上，允不允许这样去做?当这种情况发生，我们用什么方式能够规避职业上的、道德上的纠结?
白永亮：这的确是法律问题。员工共享有一点招聘猎头的味道，也就是说两家企业在共享之初建立一个规则。第一个规则，合作结束时，你不能来挖我的人。第二个规则，合作结束时，我的人想留在你这里，你能不能用。这是两个企业之间的规则，没有合法与违法，它就是一种商业行为的规则。但是再好的规则，只能解决批量性问题，无法解决个案问题。当一个人说我就去了这家公司，我觉得很好，他有多种方式到这个公司。最简单的方式是到原单位交个辞职，因为现在辞职是自由的，劳动法充分保障人才的流动，我们对辞职是没有约束的，没有约束的话就可以很自然到这边。因此，更多的一定是两家公司建立商业规则，想通过法律约束个人行为是实现不了的。但有一个能约束的是，两家公司之间有没有利益冲突，两家公司是不是竞争心态。我相信竞争心态的人才共享也比较难。所以这个问题，我个人认为不在于员工，而在于两家公司之间设立的共享规则。
董晓凯：如果A企业和B企业之间有这样的合作，我们从两个方面解决这个问题。一方面，从法律上说清楚，这解决的是一部分问题。另一方面，是意愿方面，竞争的是企业文化和企业的吸引力。
互动答疑2：灵活用工是否可以建立平台规避法律道德问题
董晓凯：我们在网上看到各种选秀、训练生……那都是专业的平台。现在网红是很专业的群体，他们也是超级员工。是不是未来可以建立这样的平台，让所有企业在用工时没有任何的道德、法律纠结?或者现在有没有，或者即将会不会有?
白永亮：您说的这个平台是有的，超级自由人是有前提的。前提是工作是自主性的，没有太多的流程性、限制性、约束性条件。自主性工作有两种，其一是基于时间的共享。花的时间越长赚的钱越多，这些表现在一线的从业人员，就是对于时间的共享。其二是基于技能的共享。技能是诸多企业或者个人需求的，可以一对多服务。目前最大的问题是匹配，当我有需求的时候，能否在一个稳定的平台实现高效、无断开的匹配。今天的人力资源公司已经出现垂直领域的匹配，但还要做得更细。对众多普通劳动者来说，最大的问题是很难职业化，或者说不愿意职业化。对于不想职业化而想每天都在赚钱的人，要满足需求就要通过平台解决。对于技能化的员工，单价贵，企业如果雇不起，就要按小时雇，员工交付工作成果。另一类是职业化，员工并不想遵守八小时工作制，比如希望在年轻的时候多挣钱，一天十个小时工作制，那就需要灵活的用工方式。
互动答疑3：关于个人的劳动关系和保险问题
董晓凯：两个小问题。第一，如果一个人没有和ABC任何一个公司签协议，同时打几份工，OK吗?第二，个人保险问题，如果只是兼职，保险是自己上，不用企业上吗?
白永亮：今天在中国允许多重劳动关系。一个人可以跟两家以上的单位建立劳动关系，一个人打四份工可以跟四家企业建立非全日制劳动关系。对于非全日制劳动关系，每家企业都可以基于雇主的角色，买雇主责任险或工伤保险。不管工作时间多短，只要在工作过程中出现意外都是雇主责任，要么是意外责任，要么是工伤责任。我们国家有四个层次的社会保障。一是职工的社会保障，二是城镇居民的灵活就业社会保障，三是城镇居民的社会保障，四是农村居民的社会保障。这四个社会保障都是一种保障，我们并不能苛求或者希望全社会的从业人员实现职工的社会保障，对国家来讲也是负担太重，对个人来讲也并不是个人的最佳选择。因此，四种社会保障对应着四种工作方式和四种人群，这四种人群会选择四种不同的工作方式。
互动答疑4：适合共享用工或灵活用工的岗位
董晓凯：最后一个问题问一下需求方，你们感觉哪些岗位比较适合共享或者灵活用工?
王海红：就永辉来讲理货员岗位比较适合，在我们的培训机制下，员工更容易学会这些技能。再高一些的岗位，可能需要深层次的培训。
李敏：是的。这些共享员工有一些特性。第一，需求量大。第二，岗位工作性质比较简单。简单体现在通过简单的培训可以很快掌握岗位的工作技能，快速适应岗位要求，这样可能共享起来容易一些。再有就是那些有更多技术保障，不需要个人发挥的岗位。盒马在共享员工的过程当中，我们很关注几个点：第一，我们的确要为云海肴这些合作企业负责任。第二，我们要为共享员工负责任。第三，我们要为顾客负责任。因为在盒马价值观当中，客户第一这条价值观是非常重要的。我们如何在共享员工的过程中保证服务质量不降低，满足我们的服务理念，这是非常关键的。这背后就有非常强大的数据支撑，能保证共享员工的工作质量，不因为个人能力的差异或者时间积累的差异带来工作质量的差异。
董晓凯：感谢各位，我简单做一个总结。今天讨论了一个问题，共享员工、灵活用工的用工机制问题。我们先从定义上谈了各自的思考，第二，从来自实践的企业，包括“第一个吃小龙虾”的两家企业，包括永辉用各种方式做共享员工的尝试，还有专家给了很多专业的、法律的以及道德上解读，希望今天的分享对您有所帮助。最后，我想用两分钟简单说一件事。我们回顾一下，人类太年轻了，才20万年的时间，太渺小了。整个宇宙在138亿年前，从一个基点爆发产生宇宙，从46亿年前由于引力塌陷产生太阳系，到38亿年前单细胞生物的产生。包括病毒，38亿年前就产生了。到现在，我们每个人有500亿-600万亿的细胞构成。从单细胞到人类如此复杂的生命体的时候，我们发现一个问题，融合与协作将是永久存在的，因为我们不像单细胞给一点阳光就能生存。我们需要你中有我、我中有你的融合与协作。未来可能还会有各种各样的用工形式，但整个的趋势是，无论是企业还是个人，都需要和其他人充分的融合。所以也期待这样的融合能产生更多的方式，对于我们的企业在“人”的这件事上做的更得心应手。最后感谢屏幕前您的聆听，感谢所有的嘉宾，也感谢平台给我们提供这样的分享机会，谢谢大家。
