别再说HR跟数字化没关系了，自己看
概述：说到组织能力，用杨国安教授的理论来讲，是指一个企业的战斗力，特别是在应对市场变化，结合创新，到底对组织能产生多大的作用。
2020年中国连锁企业人力资源峰会期间，天虹商场股份有限公司助理总经理、人力资源总监徐楠女士围绕“企业数字化，HR如何赋能业务”这一主题，做了精彩的主题演讲。以下根据演讲内容整理。
面对企业数字化进程的推进，徐楠从人力资源组织层面和专业层面做了详细的阐述。
组织层面-未雨绸缪
说到组织能力，用杨国安教授的理论来讲，是指一个企业的战斗力，特别是在应对市场变化，结合创新，到底对组织能产生多大的作用。我们从2012年开始进行数字化转型至今已经有八年时间，特别到2015年、2016年的时候，我们发现如果业务要转型，快速应对市场变化，必须要具备敏捷和创新的组织能力。所以从四五年前开始，天虹就着重打造敏捷和创新的组织能力。同时，外部市场环境对企业的要求也从原来对执行力的要求变到对创新力的要求。
具备这样的组织能力不是一个口号，需要从员工的能力提升、意愿的激发以及治理环境等方面一起去做构建。所以我们就要去进行“土壤”的构建，因为只有肥沃的土壤，这个组织的战斗力才能呈现出来。在敏捷和创新的组织里面，它的土壤到底是什么样的?天虹大概用四五年的时间，一直在思考和构建2.0的组织模式。简单来讲也就是大家耳熟能详的互联网的组织模式，水一样的组织模式，或者我把它称之为独立的、以特种部队为主的作战模式，我把它称之为2.0组织模式。
之所以叫2.0组织模式是因为它区别于1.0的组织模式，也就是我们非常熟悉的劳动力密集型企业中的科层制。要打破这种科层制，首先要把组织结构变得越扁越好，扁平化，让权力扁平，让沟通的方式扁平，让信息流的传播方式变快，决策的节点变少，快速灵活的应对市场。同时让每个看似分工明确部门的边界慢慢变得越来越模糊。以任务团队为主，让所有的员工多任务去触发，大家通过多任务的合作快速试错，就像特种部队一样快速构建团队，小而精，同时攻坚克难，一旦攻坚结束后就快速打散，再形成新的特种部队去作战。用这样的组织结构培养了组织内部非常灵活的具备活力的土壤，这种土壤让我们敏捷创新的组织能力最终得以呈现。
在这样的做法下，天虹的组织越来越灵活，小而美，在大的科层制基础上迸发和培养出来很多小的特种部队，慢慢成了利润中心。2014年之前天虹的线上业务基本零基础，那时候四大业态的线下业务蓬勃发展。2014年我们意识到线上业务越来越重要，成立了电商事业部，当时我们把它的定位变成一个销售端口，也就是在云端开了一个门店。但我们很快意识到，这样的定位是有问题的，也就是说它在分流线下的流量以及销售额，大家是一种博弈和竞争的方式，显然不利于整个天虹数字化的变革。从组织结构和模式方面我们就要去思考变化。2017年的时候正式将电商事业部更名为数字化经营中心。其实这不是一个简单的更名，而是真正的把它的定位从一个线上的销售端口改变成公司的大脑，公司数字化战略的一个孵化中心。也就是说让大脑去不断的孵化出数字化产品，再把这些产品作用到线下所有的业态之中，每个业态都要把这些产品落地到每个角落。如果各个业态对于数字化产品不会操作，我们的数字化经营中心就要像母亲一样去不断的教他，赋能，然后帮助到每个业态把数字化能力建立起来。同时这个组织本身就是2.0的组织模式，非常的灵活、小而美、扁平化、决策效率奇高。为了保证数字化经营中心的专业性，在这个团队里面设置了两大支柱性团队，一个是产品运营团队，懂业务、懂客户、懂经营。同时还有一批“大神”，即技术开发团队。只有这两个团队非常灵活的相互扶持，与业务去做紧密的沟通，最终才能快速孵化数字化产品，帮助业务有效落地，智慧零售才能发展起来。
伴随着技术开发团队能力的提升，现在天虹的技术开发团队已经不亚于一个中型规模的互联网公司，我们的技术开发团队已经达到300人，而且在去年的时候就成立了独立的子公司-灵智数科，不仅为天虹自身的数字化贡献力量，同时也为市场上很多同行提供数字化产品。
企业想实现数字化，就需要从组织的层面持续构建，这样才能够真正支持到业务的发展。
专业层面-快速应对
疫情突如其来，这个时候如果企业的数字化业绩要想呈现，离不开人力资源的快速反应。下面我从三个方面跟大家分享：
1.HRBP岗位，作为HRBP要快速领会业务的诉求，快速响应。快到什么程度?以业务的诉求为第一要务，必须无条件的、快速的去支持它。
2.专业线上工具的使用(直播带货和线上培训)。线上直播销售并不是简单支一台设备就可以的，怎样选品，怎样做策划，怎样统一话术，其实是非常专业的。这样我们就需要拥有非常专业的数字化团队，随时培训我们的这些直播小白。每隔一天或者每天下午，数字化团队通过企业微信把之前我们的一些行为进行总结、反思形成课程，给利益相关方开始培训。
同样，我们的彩虹直播间，很多线上微课平台，都发挥了作用。我们就是通过这样的线上直播培训，有效的帮助业务去赋能。现在都强调无接触式服务，即便后来新引进了很多一线员工，外招的员工，其实根本无法面对面的进行线下培训。那么线上培训正好可以解决这个问题，效果都是非常好的，而且我们发现互动的作用并没有减少，可以和员工真正相互激发。这是在培训方面为业务赋能的一些专业层面的操作。
3.数字化人力资源的未来发展方向
目前，大家都已经很认可人力资源的数字化，因为人力资源如果无法数字化，就没有办法有效支撑企业的数字化。如果说以前的数字化尝试只是探索，那么经过这次疫情，我们都深深的体验到人力资源数字化的价值与使命。接下来人力资源的数字化应该是我们不遗余力去追求的目标。
通过这次疫情，天虹也加快开发了超市智能用工系统，弹性排班、派单、抢单的模块。接下来将会在天虹的系统内开始实施，这样就可以帮助我们用更少的人，提升每个人的工作效率，保证人力资源的效能越来越发挥更大的作用。
伴随着企业数字化的战略发展，人力资源的投入方向有了一些变化。比如之前我们在科层制的时代，对管理人才的需求很大，对很多标准化的人才需求更大，但在互联网时代，我们在人力资源的政策倾斜方面投入更多的精力去获得技术大神、专业人才。
同时，通过对未来五年的人力资源结构变化方面的研究发现，纯标准化的岗位逐渐被取消。众所周知现在很多纯标准化的，比如说零售的收银员已经越来越少，能不用人的岗位尽可能都不用人。我们还需要什么样的人呢?只靠机器人吗?显然不是，供应链人才、运营专业人才，包括精通技术、数据、算法等开发类的人才，以及活跃在前台卖场的有温度的卖手，比如懂生活、懂社群、懂顾客，玩得了快手、抖音，有趣的，这样的卖手，这都是人力资源在投入方面的一些变化。
另外，当我们的数字化战略逐渐推向到组织深度的时候就会发现，数字化经营中心作为大脑与作为腰部的中心力量-各业态的线上线下业务就要有机的捆绑在一起，它们不是竞争和博弈的关系，而是利益捆绑的关系。也就是所有数字化的产品对于业绩的拉升到底有没有效果，是要通过各业态的销售业绩提升去做验证的，而销售业绩能不能提升，是要通过数字化产品水平来激发的。所以业务单元和数字化经营中心，他们的考核全部是利益捆绑的。
以上分享的内容主要是从组织层面和专业层面分享对企业数字化助力的方法。当然最终疫情给人力资源带来非常多的思考。
1.实体的重创有危也有机，带来了各个企业数字化业务的崛起，远程办公模式、人力资源数字化技术也逐渐加快脚步。
2.对于企业人力资源的负责人们，我们更多的要去思考扁平化的沟通和决策机制。
3.用互联网的思维去实现共享用工的推进，将来企业和员工之间，会出现越来越少的雇佣关系，形成越来越多的合作关系，这还需企业负责人不断去适应。
当然，关键时刻不仅展示了企业的全面风险管理机制，其实也呈现了一个组织的战斗力，所以适时的做组织能力的诊断和团队的评估，也是HR更应该此时就开始并且持续推动的一个重点工作。
