跳出疫期困境 卫哲给了这几招

首页 > 行业动态 来源：CCFA 2020-12-10

概述：2020年4月2日下午，嘉御基金创始人卫哲先生和行业资深专家邓天卓先生的在CCFA零售风险年会期间的一场对话，金句不断，干货满满。在演讲部分，卫哲先生针对零售行业现状也做了三方面阐释

“效率指标是所有创始人和CEO应该亲自负责的第一要务”。

“危机中的最宝贵的创始人精神是自我担当，自我牺牲，以及创始人的眼光。”

“关于危机中裁员，我的建议是八个字：自上而下，由轻到重。”

“三个优先，时间优先、金额优先、比例优先，每个创始人再融资的时候问一下自己，如果只选一个优先的话你要哪个。”

“如果目前资金比较充足，公司内的资产配制永远是合并同类项优先，然后是人才储备，然后是投资技术，这是你花钱最值得的三个方向。”

“关于个人资产配置，盛世的股票乱世(疫情期间)的债。”

2020年4月2日下午，嘉御基金创始人卫哲先生和行业资深专家邓天卓先生的在CCFA零售风险年会期间的一场对话，金句不断，干货满满。在演讲部分，卫哲先生针对零售行业现状也做了三方面阐释，一：精神气，效率和科技是零售企业面对疫情，提升免疫力和康复力的主要手段;二：疫情没有改变零售格局只是加速变化;三：创始人和CEO要吃苦在前享乐在后，要有担当和责任，看到别人没看到的机会和风险。

以下是对话部分(十四个问题)和演讲部分全文。

针对零售行业高管关心的话题，主持人邓天卓先生和卫哲先生进行了精彩的对话，内容如下：

问题一：关于创始人精神

邓天卓：您多次提到于创始人和创始人精神的相关话题，所以我的第一个问题是，您认为在这次危机当中最宝贵的创始人精神是什么?

卫哲：刚刚我也提到担当、自我牺牲，或者说吃苦在前享乐在后，但这是精神，我也想提另外一个很重要的品质，就是你的眼光。在疫情之前我们没有看到别人没看到的风险，这种风险确实很难预料，但为什么老牌零售企业百安居提前让我们做了预案?而这个预案不仅仅是针对疫情的，我当时还很好奇的问英国总部干嘛做这样的预案?什么总部不能办公了，门店被勒令关门了等等。总部说我们碰到过恐怖袭击，化学武器污染，我们真的碰到过化学产品污染了总部，只不过这样的预案后来在疫情当中原封不动拿来用而已。这就是我说的创始人一个眼光。

创始人的另一个品质是要是指出未来新的方向。我的朋友圈有很多零售企业老板和餐饮企业老板，我刚才提到的那几家快速应对、快速变化的企业，无论是短期应急，还是通过短期应急走出疫情以后新的模式的企业并不多。比如服装企业这么多，像铺盒子的也没有太多;餐饮企业现在转型开出产品线，很成功卖ready to cook，ready to eat的也很少。我们就要问每个创始人的另外一个品质，除了刚才说的担当、自我牺牲，这些精神的落地，有了这些精神，你做企业文化建设就有希望了，但光有企业文化，光勇敢，大家心很齐，创始人还要在策略上，大家都指望你给我们新的方向，所以第二个重要品质是你在方向上有没有预见性。所以无论疫情当中还是疫情之后，这都是创始人最重要的品质和能力。

问题二：关于裁员

邓天卓：今天我们的主题是创始人在危机下的决断，三个关键词，创始人、危机、决断，所以第二个问题，在危机当中裁员有什么您可以分享的经验或者建议吗?

卫哲：我给大家八个字，叫做“自上而下，由轻到重”。你这个动作一定要自上而下来做。上到创始人本人，创始人甚至降薪都不够，你应该拿点股份出来。然后再到高管，高管为什么不能裁撤一些，而一定只是降薪呢?我现在看到很多公司高管实在太多了。这是自上而下，你到第一线员工之前一定要问，从创始人到你的副总裁、到你的总监，每一层都是承受能力更强的人，所以他们应该先行一步，这是前四个字“由上而下。”

第二个是由轻而重。让第一线员工最少受影响的动作可以先做，比如比减薪还要轻的是：能不能跟员工商量，我工资没有减你，我递延发放，等到现金流回来了，这个月欠你的两千，可能三个月以后还给你。这个还没有减薪，叫递延。第二才可能是减薪。

第三，裁员之前我们再想一想，有没有可能你把员工的五险一金继续维持，工资可能不发，而且国家现在对五险一金也有缓交和减免政策，这样的话这个员工还是你的劳动关系，疫情好转以后你把已经受过训练的员工再请回来也容易，劳动关系还在。

再轻一点，如果你真的不得不裁员，我建议很多公司能不能每个礼拜或者每个月对离开的员工再有一些关怀，问他们找到工作没有，生活有什么困难，如果没有找到工作，你公司开始逐渐复工有人员需要，能不能优先把这些裁掉的员工再请回来。我只是举例子，这是由轻而重来做。

当然最后你可能裁员，真的是很艰难残酷的决定，为了对得起更多留下的人，可能确实需要做这个动作，但是你可以做得更有人情味，更让大家能够理解。如何能够让大家理解和人情味?就是八个字，自上而下做，由轻到重做。

问题三：哪些短期利好会长期存在

邓天卓：这个回答太精彩了，实操性非常强，一会儿工作人员把您刚才分享的内容总结一下可以发给大家，相信很多人都非常需要仔细品味一下您的建议。

第三个问题，疫情当中有些生意非常糟糕，有些生意也因此受益，从您的角度来看，有什么疫情带来的短期利好未来还会长期存在的?

卫哲：这次从餐饮角度受影响很多，堂食没有了。其实大家每天吃多少东西，真不因为有没有餐厅开门，所以在家吃饭变得很重要，这就关系到企业的到家能力。我们很多超市，只要你还开门，基本上食品生鲜有多少还是几乎被抢购一空的。我们投资的锅圈食汇这样的项目，疫情期间的营收跟去年一季度相比将近400%的增长，连同店同比都是95%。疫情过去以后，我相信这种类型的，包括类似叮咚买菜这样的服务，实际上是教育更多消费者，他等于是把以前要高成本、长时间的获客给加速做掉了，而且客单价比较高，原来可能一个人吃，现在全家都在家吃，所以客单价也提高了，渗透率也提高了，购买频率也提高了，几乎把零售说的客流转换率客单价都在提高。

疫情过去以后，我认为客流还是会存在，因为这些被教育过的人不会不用的，客单价会略有降低，购买频率也会略有降低，因为他会恢复到一部分去餐厅吃饭，所以从这个角度来说，沉淀下来的非常有价值，因为你的客户人群被放大了，但在疫情当中被不可抗力提高的客单价和重购率可能不会那么高，所以有沉淀也会有所缓和，但肯定疫情使这样的模式得大于失。

对我们所有的企业都要问，像叮咚、锅圈食汇这样的公司，都是实现了在线能力和到家能力，如果我们所有零售企业今天都要问自己，你的客户在线能力有没有?你的产品到家能力有没有?我们想一个简单的问题，今天的现场，除了电影院，他到家不看你的电影，你无法提供。唱歌，别人在家里唱你很难取代。剩下的，衣食住行我们去问一下，住，没办法。衣和食，你都有办法通过客户在线能力和服务到家能力去取代弥补，赶紧培养自己客户在线能力和服务到家能力。有的话，只要你不是在那些重灾区，都可能迅速走出疫情。

问题四：餐饮和零售的结合点

邓天卓：因为今天的听众非常多，都是线下零售企业的创始人，沿着刚才的问题我再补充一个问题，刚才提到餐饮行业受到冲击比较大，很多餐饮相关需求都转到零售，因为要去买食材。您觉得从现在来看，未来零售和餐饮的结合点在哪里?

卫哲：真的是应该互相融合，当时我们在谈新零售的时候谈到体验为王，盒马是带一定堂吃的，有很多生鲜食品。很多企业不愿意走出这一步，可能很多零售企业，客户到了我这的体验是什么?还是说锅圈食汇，第一天每个店都有体验点，当然它也比较容易实现，火锅嘛，烧烤嘛，它永远有一个锅，各种食材几分钟煮一下，烧烤也都有烧烤价，你可以试试看，这是体验为王，70平米的小店都能把体验为王做到极致。盒马也是，每个店几乎都有体验区。

但回过来我们要问，几乎所有的餐饮都应该推出到家美食，半成品或者成品，所以餐饮行业，还有很多百年老店、知名品牌，我们观察到有一家来自青岛的船歌鱼水饺，它线下还有几十个餐厅，但船歌鱼水饺是一个冻品水饺，最近我听人说它有点像对冲风险一样，当它餐厅受影响的时候，它的冻水饺创历史新高，因为它已经有这个产品。我们有很多线下餐饮，比如广州酒家还卖月饼。很多餐饮品牌有很好的客户品牌认知，你的特色产品，我不介意你实现全产品线的所谓到家服务，拿出你的特色菜，拿出你最特色的产品，把它做成半成品或者成品，实现补充到家和在线能力，这样即使疫情过去以后，你本质上变成一个食品零售企业加餐饮企业。我经常开玩笑说，食品零售企业做餐饮的目的，不是做餐饮的生意，而是增加体验。回过头来，我们的餐饮企业，本来客户已经有了体验，为什么不能把你的产品延伸到家呢?两条腿走路都要走，疫情期间要走，疫情后也继续要走。

问题五：传统企业如何借助互联网

邓天卓：特别凑巧，我正好是京东到家的创始人，解决的就是这些零售企业在线和到家的两个问题，但除了这两点之外，在这次危机当中，除了刚才您已经反复提到的在线和到家这两点之外，传统企业还有什么其他的点可以更好的借助互联网生存和发展的?

卫哲：说实话，目前来看主要是解决这两件事就挺不容易了。内部来看，互联网如何帮助提效率。对外来说是到家和在线，对内来说是提效率。除了这两点以外还要变产品，餐饮不能快速研发出ready to coach、ready to eat的产品也是没用的，你到家以后的产品变化还是要变化，你不能什么都不变直接靠到家完全实现，所以还要提醒创始人对自己的产品做一些变化。

问题六：美股波动对创投体系的影响

邓天卓：还有几个关于资本市场的问题，因为您现在是职业投资人。第一个问题，美股的波动性比较大，对国内市场的创投体系带来什么样的影响?您最近有好几个项目，相信整个估值体系您应该最清楚，有什么可以跟创始人分享的?

卫哲：20%-30%，二级市场的影响已经很多体现在一级市场的项目上，是完全类比的传导。因为投资的最终目的还是要退出，无论是并购退出还是上市退出，所以当前资本市场的估值，美股基本下调百分之二三十，港股也差不多，A股要分行业，有些行业还好，有些也有大幅度调整，它已经在向一级市场传导，所以20%-30%。但我经常跟很多创始人说，你这轮融资，你又不卖公司，估值到底对你有多大影响吗?我建议所有创始人问自己融资时候的三个问题，你融资是时间优先，还是金额优先，还是稀释的股权比例优先?估值等于什么?等于融资额×比例。我建议相对早期的公司，或者现金流有巨大压力的公司，今天你要考虑的不是估值，是时间优先。哪家投资机构最有确定性给你钱，你是活下来、活不下来的问题，不要再考虑估值，活不下来估值就是零，甚至还有一屁股债。

第二，有些企业的发展，今天有了疫情要增加现金储备，5000万还是1个亿、2个亿，金额很重要，你算清楚帐，你要这些钱很重要，钱当然不能少。所谓的估值就可能影响了几个点的稀释比例。听上去10亿跟20亿的估值差一倍，但如果你都是融1个亿的话，其实就差5%。10个亿的估值是10%，20亿估值5%，估值差一倍，同样融1个亿，你就差5%。如果没有差一倍，只差20%，估值体系可能发生20%变化，12亿的估值变成10亿，实际上的影响，如果你还是融1亿的话差2%。你放在公司发展的历史长河中来看，哪不差这2%的股份?你现在先把能够活下来发展好的钱到手，这是第二个优先，金额优先。第一个是时间优先，第二个是金额优先。

第三个是比例优先，这是针对一些公司现金流状况很好，公司体量很大。你的股份很值钱，所以你说我就愿意稀释5%，或者我就愿意稀释10%，那你咬死稀释比例不变。估值体系变化，影响你的融资额，还是回到10个亿为例，你想稀释10%，原来融1个亿，12亿的时候稀释10%是融一两千万，对这样的公司来说，多一千万、两千万，对公司生存发展都不是问题，如果你是这类公司，建议你比例优先。

三个优先，时间优先、金额优先、比例优先，每个创始人如果再融资的时候问一下自己，如果只选一个优先的话你要哪个。一旦确定好这个优先以后，估值都不是你特别重要的要考虑的问题。

问题七：关于公司价值高估

邓天卓：在您看来市场上哪种类型的公司价值被严重低估，刚才您讲二级市场可能调低20%-30%的估值，在一级市场有哪些调低的比这个还低的?

卫哲：我倒不好说调低的比这还多，我说哪些被高估吧。最近在线教育好像很热，有很多被高估了，疫情不是改变了商业本质，而是加速器，让某些业务模式加速变好或者加速变坏。说到受估值下调影响，倒不是影响的问题，而是有些行业没人敢出手。酒店行业，它不知道这个时间有多长。旅游行业，这已经不是估值问题。疫情影响有几种，像我们投资的格乐利雅婚礼堂，它其实没有影响，只是递延之后。有些损失以后补是补不回来，但是恢复以后没有影响。第三类最可怕，这次疫情中有影响，疫情以后恢复不过来的，这些的影响，估值也好，投资人还敢不敢出手也好，是影响最大的行业。现在我们看到的还不是估值下调，估值有下调，是指别人还愿意出手，我们看到很多投资机构对很多行业现在是不出手。

问题八：关于配置资产

邓天卓：所以在创投市场已经感觉到非常多的创始人在找工作了。今天的听众当中还有一些是在这次疫情当中有上升受益的，现金流也都还比较健壮，这时候他们想问，在这种危机情况下如何配制企业资产?包括个人的资产，但是对企业身份来讲，在这种环境下您有什么建议?

卫哲：如果你能收购同行的话，真的是你最好的时候。刚才说到估值下降，我们有一家企业，跟对标公司谈收购，可能下降一半的一半，只有原来的四分之一。因为我们是现金流很好，体量也比较大，也有大的融资在手，但我觉得这个是最好的，你合并同类项的机会到了。而且你不要觉得有负罪感，可能你不去收它就倒了。它的员工就下岗，它的客户也没人服务了，不要有负罪感，在商言商，对方只要愿意跟你签一定是他同意的、满意的。所以现在最好的是，公司有闲语资金的话，真的是你合并同类项扩张最好的时候。

第二，我也劝很多企业，如果你现金流这么好能不能不降薪，那是不是你招聘人才的好时候?所以合并同类项储备人才。

如果对技术更重视，投资技术永远是最好的回报。所以公司内的资产配制永远是合并同类项优先，然后是人才储备，然后是投资技术，这是你花钱最值得的三个方向。

个人资产，实事求是说，一是你要保持一定流动性，像房产这些流动性差的也不是最好的时机。股票这些，说白了全球疫情发展是没有定的，它对公司价值是有影响的，盛世的股票乱世的债，如果有些公司，你判断它肯定不会倒闭，你去买它的债，在香港市场、海外市场很多优秀的中国公司的债，也被全世界投资人减仓，一年内到期债的收益率都有15%-20%，你问一下，可能这个老板还是你朋友，这个公司会不会倒闭，只要不会倒闭你持有它的债，到期对付。所以这是我的建议，盛世的股乱世的债，现在还是疫情带来的乱世，这时候你看好有一些债，它的流动性可能不好，但是你等它到期，这个大把大把的，国内比较少，国外比较多，国内也有。

问题九：借助第三方力量提升技术能力

邓天卓：接着刚才的问题，刚才说企业提效率，很多时候要么是靠更优秀的运营结构，或者是靠科技的力量，但是非常多传统企业靠自身的能力投不起科技，所以我们非常多依赖第三方企业服务市场，这个领域您有什么好分享的案例或者是方向给创始人学习的吗?

卫哲：中国以前的企业比较喜欢大而全，甚至小而全，我看到很多公司都要养自己的很多技术团队，总觉得这是我的核心竞争力，我说客户资源这些当然是你的核心竞争力，有一些通用技术，西方有句话说，没有必要再发明一次轮子，轮子已经发明了，拿来用就行了。当然回过头来，中国可以提供这样的企业服务的公司也比较少，03年疫情催生了电子商务的消费互联网，这次疫情我相信一定是催生了产业互联网，阿里巴巴第一次上市的时候是产业互联网公司，两三百亿美金，退市以后中国再也没有出过百亿美金以上的产业互联网公司，而美国忧伤百家已经过百亿美元的产业互联网公司。这里不是说美国的技术比中国先进，更多的是企业服务和企业软件对第三方提供的认可。刚才说到程序员管理软件公司，在美国是几百亿的美金公司，我们投资的时候可能在中国才几千万美金，我们看到它的成长空间是巨大的，美国的码农和中国的码农应该没有什么区别，美国的码农用了了，中国各个企业的程序员们一定会用，这是一个方向。

刚才我们说到提效里面，像新零售做得非常好的孩子王，它的体量支撑自己做了一套人工智能客服体系，它的小惠机器人都是自己开发的。如果你的体量远远没有到孩子王，你要向它对标，你可能没有能力开发，孩子王可能上千的程序员工程师，它的体量能够支持，你的体量支持不了，可能你也是某一个行业，你可能怕用孩子王的体系，你就大胆拥抱市场上第三方公司，否则你跟大公司抗争的时候，你的武器不如人家，你已经输了一招。你要大胆使用类似的产品或者服务。

这些都是帮助传统零售企业提效的，大公司在做什么你都可以想想，你是中小零售企业做不了大公司的，或者你体量也大，你倒是有钱付得起，但是你输不起这个时间，孩子王是花好多年打造的，今天你搞几百人，可能你养得起，但是你输得起这个时间吗?还是要大胆拥抱市场上第三方服务产品。

总之，疫情是很不幸的春天，但恰恰是产业互联网的春天。

问题十：关于投资海外市场

邓天卓：您觉得在产业互联网这一拨，消费互联网的时候，在早期至少中国都是受美国影响，而且从美国进行先进模式的学习，后期中国可能赶上甚至反超。在产业互联网方面，去年连锁经营协会彭秘组织我们一起去南美几个国家拜访，中国在非常多领域已经超过甚至包括美国的一些国家，特别在零售管理、效率、消费者服务方面，趁着这次疫情全世界停摆，只有中国正常开工的情况下，我们有没有机会拿一些海外市场，这一点您有什么考虑?

卫哲：海外市场可能为时过早，疫情期间谁都出不去。中国确实在消费互联网方面，包括像电子支付方面是非常先进的，今天我们看到很多订的咖啡，扫码之后，人都不用进到咖啡店，小程序就订好了，咖啡摆在外面，这是零接触，还能消费。我昨天跟英国一家零售企业讲这个，他们觉得像天方夜谭一样，他们也卖食品，所以还开着门店。我说我们可以零接触的支付，他们做不到，收现金、收卡，所以他们的感染率就会很高。所以中国在消费互联网方面总体来说走在世界前面，当然每个企业自己状态不一样，盒马能做你为什么做不到?其实也能做到。产业互联网，我们确实还要再看美国，就像我们做投资的时候经常问自己这样一个问题，这个产业互联网美国有，中国会不会有?美国有，中国也会有。刚才我们说投资程序员协同开发工具，美国有，中国也会有。另一个是美国有，中国不会有。再一个是中国有，美国不会有。最难的是美国有，中国穿个马甲变换一下才会有。所以我们每个投资团队向我们汇报产业互联网项目的时候，他必须照着这四个问题回答一遍。

这里最有机会，中国有、美国没有的，恰恰是在工业制造行业。因为美国几乎没有太多工业，而中国工业的产业互联网领域的突破，一定是中国有、美国不会有，我们帮一些生产率提高良品率的人工智能公司真的是诞生在台湾人和大陆人一起干的公司，美国已经没有这样的工业了。

问题十一：团队挑战文化

邓天卓：我这边的问题已经问得差不多，最后还有几个比较散的问题，我逐一问一下。第一个问题，如何让团队管理在危机面前形成挑战的文化?刚才您举的几个案例都是大家众志成城，一起把这个扛过去，我相信不仅是创始人自己的心气足，愿意分利润承担风险，肯定在文化方面也有他的先进性和可取之处，这方面您有哪些可以分享的?

卫哲：第一是创始人带头。第二，一个公司很重要的是，我们以前说群策群力、金点子等等，创始人也应该把一些问题交给员工，交给第一线，我刚才说的我们投资或者观察到企业的一些模式上的突破，不一定都是创始人自己想出来的，很多就是来自于团队的意见，所以在这方面。第一，创始人要有坚定的信心，包括看到团队没有看到的方向。但在具体的举措上还是要更多鼓励团队想一些方法。你的激励要跟上，你挑战自我也好，挑战公司模式也好，一是公司有这样的土壤，允许它来挑战。我在零售企业干了很长时间，很多企业的管理还是类军事化的，零售企业千军万马，类军事化还是很重要的。但我们去到阿里巴巴发现，叫做定期松一松土壤，土壤不松最多长出小草，大树长不出来。很多零售企业能不能定期松一松土壤，有一些资源留给第一线的员工，给他做一些创造性的模式探索。

原来我们对成本、对资源管控太紧，所以他要做创新可能没有资源。你这个挑战的文化，除了创始人带头，公司的气氛，还要有一定的资源保证，在疫情期间本来资源紧张，我刚才说的那些创新模式，可能启动的话都需要一定资源，这种资源你敢不敢放手让下面的团队，在风险可控制情况下，松一松土壤，松松绑，给他一定的资源去试错。很多传统零售企业中，这方面以前都是做得不够好的。互联网公司允许犯错，都有自己的一定资源，小到每个团队都有。我一直说今天这么伟大的双11，第一年就是四个级别很低的同事，利用他们手上公司留给他们可以自由发挥的资源做出的一个伟大的双11。如果这个公司资源收的很紧，即使这四个人有双11的概念也做不了。我经常问这样的双11为什么诞生在淘宝?而传统零售企业没有?因为传统零售企业效率抠的太紧，两手抓两手都要硬，你看明白的业务一定要效率抓住，因为你效率抓住，可能节约出来的资源，你敢不敢重新让团队利用这个资源做一些创新，允许一定的犯错。所以资源能不能到位是挑战文化很重要的，否则老是让他口上挑战，而实际上没有任何资源。当然做成有没有奖励，做不成能不能宽容，这些都很重要，否则别人挑战一次失败就再也没有挑战了。

邓天卓：这个会不会跟企业的毛利率相关?因为淘宝毕竟有很高的毛利率，才有这样的容错度。

卫哲：资源挤挤总是有的，传统零售业家大业大，一方面抓好效率，你如果去阿里巴巴杭州滨江园区的话，你去看一个水池子里面，下面放了好多块石头，每块石头都是一个失败的项目，好多“先烈”躺在里面，今天我说成功的双11，有无数这样的创新就是沉没成本，没有了，每个项目不多，但是叠加在一起也不少。

问题十二：关于成熟企业孵化项目

邓天卓：最后还有几个问题，您也是非常有名的投资人，如果这些创始人有比较好的项目想要发给您过目的话，有什么方式可以联系到您?

卫哲：最简单的是访问嘉御基金官网，我们专门有一个收项目的通道。如果协会愿意替我转交，我特别感谢协会(笑)。

邓天卓：还有一些成熟企业孵化出来的新项目，您也愿意参与，相信这次疫情会带来非常多的变化，这个变化当中一定有非常多的机会是属于这些创始人的。

卫哲：对，我们已经宣布了一家已经上市的公司孵化业务的投资，现在还有两家，其中有一家也快了。有的时候像外脑很难改变一个公司的惯性思维，都是需要靠外力，外力就是投资者，我们进去以后，我们的利益既跟你一致，也可能想法不一样。如果我只是顾问，顾得上就问，顾不上就不问了。跟我们现在在谈的另外两家上市公司，如果有外部投资人，团队觉得还有跟老板可以说得上话的基金，至少在决策的时候他们多了一个外力可以借助。二是机制也改变了，否则团队吃苦的价值，在分拆业务或者孵化业务的吃苦价值，老板忽悠说这个东西以后很值钱，团队拥有20%，我们一投资，至少把它的价值显性化。所以我们是非常愿意跟传统企业，甚至已经上市的公司，在孵化业务上进行独立的投资。

问题十三：关于深陷危机的公司

邓天卓：这是仍然处于捕捉新机会，正在上升通道的公司，对于处于运营泥潭或者运营现金流不那么好的危机当中的公司，您有什么建议?

卫哲：我们要看，我们经常说痛定思痛、起死回生的案例也有，我们会分析是暂时性的，还是危机只是加速了它的问题暴露。我们也有一些很优秀的或者历史上很辉煌的企业，这种我不可能今天就用背后基金投资人的钱来冒险，我们愿意提供咨询服务，我们是免费咨询服务，三到六个月，你先用我们的一些方法试试看，当然这个资金服务交换的是你一旦走出来的时候，你给我一个优先投资机会，我们历史上也有过这样的很不错的先例，我们先看病再开药，最后你认可了给我们一个优先的投资机会，我们愿意花时间来换以后的优先投资机会。

问题十四：推荐书目

邓天卓：最后一个问题，在这个时间节点，有什么样的书是您推荐给各位创始人看的?

卫哲：我把当年马云推荐给我的两本书推荐给大家，我认识马云这么多年，他就让我看过两本书，其实在他推荐我之前我都看过，但是他推荐之后我又看了，发现随着年龄成长不一样。

第一是看看《道德经》，知道什么是顺势而为，疫情是客观的事，你看完以后很多就放下了，顺势而为当中找到什么叫势。

第二本，前几天我们的职业经理人的偶像杰克韦尔奇去世了，那时候马云也推荐我看过一本书，就是杰克韦尔奇的《赢》。马云推荐我的时候我说已经看过了，马云说你前三章跳着看的。他真像算命一样，我那时候跳过去看的，因为前三章讲的是使命、愿景、价值观，企业文化的根。所以我去阿里以后，马云说今天补看杰克韦尔奇这本书。前三章可能比后面的管理之术更重要，前面讲的是管理之道。刚才说到一个人要有免疫力和康复力，最重要的还是精神气要好。很多人不是病死的，是吓死的。今天很多企业家在疫情面前，你其实没有那么大影响，你的焦虑、你的恐慌传染给你的同事，没准疫情没有把你弄死，你和你的同事活活把公司给吓死了。精神气很重要，精神气的底气来自于企业很好的文化和组织建设。

邓天卓：看到你这样有经验的投资人在这个时间还这么忙，我们对经济更有信心了，再次感谢卫总。

卫哲：谢谢大家。

演讲部分全文：

零售企业的核心免疫力和康复力是什么

零售界的很多老朋友、新朋友大家好，在这个非常特殊的时期，用特殊的方法跟大家做交流。我跟大家一样，我曾经在百安居前后工作了七年，也是一个老零售人，尽管在那七年当中的2003年也经历了非典，但非典影响的广度、深度和时间长度都不能跟这次疫情相比。如果把一个人和一个企业画一个等号的话，人在疫情期间要考虑的是你如何具有免疫力，或者不幸染上以后你的康复力如何。其实企业也一样，疫情对全人类和所有企业都很不幸，但反过来很公平。为什么在同一个行业当中，同一群人当中，有的人具有免疫力，有的人得了以后有很快的康复力?同样我们要问，一个企业的免疫力和康复力来自于哪里?尤其是像零售企业，它的核心免疫力和康复力是哪些?

第一，从人和企业来说都一样，人最重要的是精神气，一个企业也一样，最重要的是精神气。哪怕这次不幸染上的人，性格开朗、乐观、积极向上，可能康复会快很多。对于企业来说的精神气就是企业的使命、愿景、价值观构成的企业文化。一个企业文化就是一个企业的精神气。

疫情几乎对所有的企业建设、企业文化、价值观是一块最好的试金石，可以试出你这个企业在之前的企业文化建设方面做得怎么样。我们看到很多企业是一触即溃、一团散沙，很多老板一方面稳住团队，但另一方面出于成本控制，控制现金流角度，也在考虑降薪裁员。同样在连锁企业当中，特别是很多餐饮企业当中，也发生很多感人的事，老板还没下指令，员工主动给老板写信，写请愿书，说我们愿意主动的降薪，甚至愿意主动的留职停薪。我周围很多老板都说这有点像别人家的孩子，你看看别人家的员工，我们的员工怎么没人给我写这样的信呢?我想，那可能是我们自己企业的组织建设、企业文化建设没有做到位，所以危机爆发的时候，你在想降薪裁员，而别的企业收到的是员工主动降薪，甚至主动申请留职停薪的信。

我们也看到餐饮里面的连锁同行，无论是海底捞的张总，还是老乡鸡的老总，都通过视频，当着面把员工的请愿信撕了，说兄弟们只要我有一口饭吃，我不会裁员，不会降薪的。

所以当你去羡慕为什么你的员工不是别人家员工的时候，我们可能要问一下，你这个老板是不是别人家的老板?只有你成为别人家的老板在先，你才可能实现别人家的员工这么好的精神气。

上次非典的时候，我刚接任百安居总裁时间很短，但并没有手忙脚乱，我们那时候企业文化建设也没有达到今天认为很满意的程度，我们是怎么扛过来的?真要感谢老牌的英国零售企业百安居总部，在我们2001年、2002年规模很小的时候，那时候规模比今天很多人都小，我们才四家门店，营收才两三个亿，在这时候逼着我们做灾备方案，还要做灾备演习，模拟我们如果失去门店运营、失去总部运营该怎么办，我们模拟总部运营，把总部搬到华东区，模拟商店的运营停职，我们怎样去分导客户、分流员工，包括如何做好供应商备案，并没有太慌乱。

同样03年的阿里巴巴，也是作为初创公司，它并没有这样的灾备方案，它能扛过来很重要的原因是，03年的阿里巴巴已经走过了四年，企业文化、铁军文化这些都已经打造下来，是靠这口气扛过来的。但扛过来以后并没有忘记这段刻苦铭心的经历。有人说多难兴邦，我觉得中间漏了几个词，多难但没有记性是不会兴邦的，因为灾难会一次次降临到你头上。

百安居这样的老牌公司不是比我们有多聪明，而是他们历史很长，从战争开始到恐怖分子袭击、化学袭击都发生过，所以它自然有一套完备的灾备体系。而且并不要求大公司这么做，我们当时是很不情愿的，你是几百亿营业额公司自然可以做这么好的灾备，为什么要求我们这么小的公司来做?事后我们感受到，凡是预则立，不预则废。

但如果你没有这样的预案，也没有像阿里巴巴之前把企业文化做好，其实疫情期间既是检验企业文化的试金石，也是进一步提高企业文化的磨刀石。很多企业在疫情期间发生很多事，创始人如果能够表现出担当和牺牲，能够很好的利用疫情期间把企业文化得到进一步提高，疫情应该成为企业文化提升的磨刀石。一是试金石，二是磨刀石。

比如说阿里巴巴2003年被通知有一例确诊非典病例，要求全员回家上班，发生在2003年5月10日。阿里巴巴历史上最重要的两个纪念日，每年都要纪念的日子。一个当然是阿里巴巴诞生的日子，每年的9月10日是阿里的生日。第二个重要日子是5月10日，阿里定位为家庭日，那天所有员工家属开放来我们园区，那天还有很热闹的集体婚礼。为什么这样做?就是把2003年非典期间发生的企业文化建设，把非常有意义的日子通过仪式感固定下来。十七年过去了，每年5月10日无数的90后、95后新同学加入阿里巴巴，都会参加享受这么一个家庭日。是不是每位新同学一定会问老同学为什么今天5月10日是家庭日?我相信一代一代的老同学口口相传，就会告诉年轻的新同学为什么5月10日是家庭日，在非典期间阿里巴巴发生了什么。

所以我第一个要说的是精神气，如果你在这次疫情之前没有做好，这次疫情给了你最好的一次机会，看看你有没有像阿里巴巴在当年非典期间一样，把值得纪念的事、值得纪念的人、值得纪念的日子，通过某种仪式感保留下来，我相信每个公司多少都会发生这些事。无论是人，还是企业，你要有免疫力，你要有超过常人的康复力，最重要的还是这口精神气。这是我的第一个观点。

第二，你的康复力和你的免疫力体现在你公司的效率。同样面对疫情，谁活得长?效率高的公司活得比同行长。同样面对疫情，谁的公司恢复得快?效率高的公司恢复得快。我四五年前任何场合不会放过任何机会说我的那句话，没有效率的增长不是慢性自杀，是加速自杀。经济逐渐进入存量时代，比现金为王还要重要的是效率为王。一个人的个子高、体魄大不代表他身体有多好、身体素质有多强。一个企业也一样，企业的规模大，但你的效率不高，只大而不强。强大、强大，“强”永远在“大”之前，企业的强体现在效率上。

说到效率，无论当时在百安居，英国总部对我们每年非常重要的考核，在高速增长的时候，我们的核心效率指标只能升不能降。比如零售企业很关心坪效，零售企业很关心人效，零售企业很关心库存周转率，这些指标在百安居从四五个店到四五十个店快速发展的时候，从来没有允许我们在这些指标上下滑，甚至持平都不行，要求所有核心指标每年都要上升。这也是在2003年非典期间面对很多困难的时候，因为百安居是一个高效公司，所以它的日子比同行好过很多。

阿里巴巴把效率更是做到了极致，外面报道很多的是阿里巴巴的成长速度多快，今天是几千亿美金的公司，有多大。但它的快和大背后很少宣传介绍阿里巴巴有多强，也就是阿里巴巴的效率有多高。

效率指标是所有创始人和CEO应该亲自负责的第一要务。阿里巴巴创始人是马云，阿里巴巴每家公司的效率指标都是由马云亲自确定的。阿里巴巴第一项业务B2B业务，当时马云定的是全员人均每年100万收入。所以我们的人均利润率在25%，人均为公司创造的利润是25万，回到零售企业来看那是非常惊人的人效，人均100万营业额不难，人均25万利润很难，反过来也证明人均100万营业额是不够的。

阿里巴巴的第二块业务跟零售更有关，那就是淘宝业务。淘宝业务一年以后马云定的人均效率指标是人均1亿的GMV。我这个做传统零售出来的人直接吓到地上，我们当时人均，一个店两三百人的话，如果能做3个亿、4个亿就很满意了，我们人均大概在150万-200万营业额就非常非常满意了，结果淘宝喊出人均1个亿。尽管是不同的物种，但是喊出这么高，我也要问马云为什么定人均1个亿?零售的各种收费也好，你们要求的毛利也好，都在一二十、二三十，淘宝如果想碾压传统零售企业，我们的综合费率要控制在2%-3%，那就意味着人均1亿gmv，对于淘宝收入来说也解决200万-300万，换而言之，淘宝的人效是人均每年为公司带来两三百万的收入，所以淘宝的利润率直逼40%，将近每个人为公司一年可以贡献80万左右的利润。

阿里巴巴第三块业务是支付宝。当我们了解到传统的，比如若干年以前银行的支付费率，我们是按照千分之几来看以后支付宝的支付费率，因为银行在百分之二三左右，比零售费率低很多，所以同样要碾压掉传统银行的信用卡费率，而淘宝的费率只能在千二、千三，不能到百分之二、百分之三，这样的话支付宝的人均交易额定在人均10亿以上，所以后面才诞生阿里云，人效定在人均100万美元的年收入。

当年定的这些人效，今天来看全部都实现了。大家可能会问，是不是我们效率指标最重要的就是人效呢?不一定。我们怎么确定每个公司最核心的效率指标呢?也挺简单，核心效率指标就是你这个公司的财务开支最大或者占用资金最大的科目，就是你最重要、最重要的核心效率指标。

大家知道互联网公司最大的支出成本是人工，既然人工是第一大成本开支，所以阿里的每个业务线，每个事业部，人效变成我们的核心效率指标。我们不同的零售企业可能核心效率指标真不一样，所以各位做零售的企业家去看一下，如果你的租金成本是开支中最大的，你的核心效率指标应该是坪效。如果你的人工开支比租金开支还要大，你的人效是核心效率指标。如果你的库存占用资金是最大的一个科目，你的库存周转率是最核心的效率指标。每个效率指标既要和自己比，又要和同行比。和自己比，就要问自己，我能不能每年比上一年做得更好。和同行比就要问，我的效率指标能不能碾压我的同行。

所以疫情期间可能大家更加感受到效率的重要性，同样，如果在疫情之前各位还没有这么明确的确定效率指标的话，赶紧利用疫情期间这个非常时刻，确定一下每家公司的核心效率指标是什么。当然不一定是唯一的，你可能是第一核心效率指标、第二核心效率指标。在这一点上，零售企业其实比很多企业做得要好，我们跟很多零售企业家交流，基本上坪效、人效、库存周转这些核心效率指标都挂在嘴上，今天我们可能要问自己原来的指标够不够好，够不够让我们很好的超越同行?这些指标够不够和电商企业做比对。

第三，再回到对疫情的免疫力和康复力，从人来说，我相信最后我们还是要依靠科学技术，人类战胜这次疫情最后的希望一定是基于科学技术，无论是提供疫苗也好，还是找到能治疗新冠肺炎的良药也好。同样，一个企业的免疫力和康复力，最后也一定是靠你对科学技术的拥抱。

在科学技术里面也不是那么高深，在几次中国连锁经营协会不同的会议上，我一直说传统零售企业向新零售转型，甚至跨出零售企业，传统产业向新经济转型，核心就是把四个“在线”做好，拥抱技术的落脚点是落在四个在线上，而且四个在线的次序不能错。

四个在线中的次序：员工在线第一，客户在线第二，产品在线第三，管理在线第四。

但大部分公司犯的错误是，先去实现最容易的事，叫做产品在线。什么是产品在线?非常容易，你们家的产品有一个小程序，有一个app，有官方旗舰店，去上面陈列了，好像能销售就实现产品在线。但今天疫情你发现，你实现产品在线不解决疫情中的问题，不解决零售企业的很多问题。比如产品在线了客户在哪儿?为什么最近很多老板急着要去做直播?他要恢复直接面对客户的能力，以前他没有客户在线的能力，突然发现一个企业成千上万的员工如果都是远程上班，甚至居家上班，他正常的工作都没办法开展。

所以正确的打开次序是，员工在线永远是企业在线的第一位，永远是拥抱技术的第一位。今天你看到很多互联网公司，阿里巴巴正常的在职员工七八万，一度总共只有300人在办公室上班，还有七八万人在家里上班，当然最近开始回来了。我们也看到报道，《今日头条》背后的自觉跳动，四五万员工，可能到现在还没有完全复工，我们想象一下你的公司有没有这样的能力。很多人说现在开始开视频会议，是不是企业在线、员工在线呢?是，但远远不够。有些办公协同开视频会议确实解决了，你的整个工作流程能搬到线上来吗?比如我们还是说互联网公司，员工最多的是IT部门，技术工程部，也就是大量程序员码农的部门。大家想想，几万的IT工程师，不是面对面，而是在家共同的继续开发一个产品、写一个代码，做一个产品开发出来，你没有一定的协同工具是不可能实现的。

大公司都有这样的协同工具，最近很红的一家零售企业喜茶，喜茶的工程师团队是我看到的唯一零售企业中使用工程师开发协同软件的，我们投资一家ones万事公司，它对标的美国公司有300多亿美金，因为美国几乎所有企业，只要有一百人以上的工程师，都使用这样的协同开发管理软件。中国企业很少用。但我们考察ones万事这家公司的时候非常惊讶地看到，我们的零售企业喜茶居然使用这样的协同软件，你背后可以看出这家公司对员工在线、程序员在线协同管理的重要性。而今天很多零售企业也有IT部门，如果他们分散在家的话，我认为基本上不可能多点协同去继续对IT系统也好，对我们前面的小程序app也好，做很好的升级和开发。

这就是员工在线不仅仅是我们学会开视频会议，不仅仅是我们学会用钉钉。阿里是说近十万员工在疫情之前已经习惯了，几乎所有工作流程都在钉钉上，所以疫情来了，大家在家里无缝链接，任何审批流程，小到一个报销、打卡，大到大项目开发。《今日头条》也一样，飞书今天作为他们的功能，内部员工早就在使用了。这次春节这么多电影院关门，春节档的电影都上不了线，我们看到头条在短短36个小时拿下《冏妈》电影的播放权，没有见过人，6.3亿投资。我们想象一个公司，难道老板建微信群就把这事定了?我相信他们一定有很多业务流程，直到这个产品上线。这就是考验企业拥抱科技的能力的第一件事，叫做员工在线，员工在线的全流程能力有没有。

第二个才是客户在线。今天我们看到同样是零售企业，阿里巴巴旗下的盒马生意还是特别好，它既有线下店，但我相信现在去盒马线下店的人也很少，客流大幅度下降，但是没有问题，盒马百分之百的客户实现电子会员体系。电子会员体系客户在线意味着客户不到门店，你有渠道进一步触达客户，客户有能力不到你门店继续下单的。我们有多少餐饮企业，我们有多少传统的零售企业、超市，是不具备这样的客户在线能力的，所以只能守株待兔，继续等员工来。当然，客户在线背后还要问，我们有没有具备到家能力，盒马具备客户在线能力，它的物流、它的整个供应链也实现直接对客户的到家能力。

这些能力难道一定是互联网公司要具备吗?我们任何一个超市，任何一个餐饮门店，都要问自己我们具不具备客户在线能力，这是所有企业只要你认真做都能做到的。如果你说淘宝做到的事你做不到，盒马能做到的事为什么我们做不到?盒马也是从线下门店一个一个开始的。所以这样的在线能力能够做到。

我们也看到很多餐饮公司春节囤了很多货，结果堂食没了，他们迅速改为能够拿回家烧的半成品，像木屋烧烤这样的公司，很多鸡翅膀变成木屋烧烤的鸡翅膀加一个盒饭，做完以后就来了，这样的公司具备在线能力，否则你在门口吆喝的能力都没有。因为他以前具备客户在线的能力，现在需要补足的只是到家能力而已。我昨天看到木屋烧烤创始人隋总的微信，非常高兴，他现在已经恢复到正常营业额的97.5%，这对于还没有全面放开的餐饮企业来说是惊人的，他跟大家一样，只有10%、20%的营业额，一步一步，用五六个星期恢复到这个程度。事在人为，有产品迅速调整的能力，但更重要的是客户在线、产品在线能力，以及你的到家能力。

这是我想说的第三个方面，无论是疫情中的人，你战胜疫情的指望要拥抱技术，相信科学技术。同样一个企业要在疫情过程中活下来，或者战胜疫情，或者率先走出疫情，或者后疫情的时代，你还是要拥抱科学技术。这是第一部分，跟大家分享从企业文化的精神气到注重效率，到拥抱科学技术，这是最好的对抗疫情的三板斧。

关于零售格局的变化

第二部分跟大家聊一下，从投资人的角度来看，无论是疫情前、疫情中，还是疫情后，整个零售格局的变化。我个人认为疫情并没有改变很多商业的本质，它是加速器。刚才说到盒马，它本来这个业态就存在。包括现在的视频会议，并不是在疫情期间新诞生的事物，但是极大加速了视频会议的普及，极大的加速了在家预订、到家送菜的模式。在今年一季度，我们在疫情期间，可能跟很多投资机构不一样，这是我今年最忙的一个季度，也是我们投资项目个数最多的一个季度，投资金额最大的一个季度。我们已经对外宣布了七个投资项目，以前通常一年也就投七八个项目，现在我们一个季度投七八个项目。

如果分类就是两大类，一类是跟今天很多企业家紧密相关的零售行业，就是零售消费，大概占我们一季度完成投资的一半。我们已经宣布了三个，很快还会宣布一个，在疫情期间我们投了四个零售相关的项目。另外四个是跟科学技术相关的，比如围绕5G的一些芯片，围绕人工智能。我今天重点跟大家分析一下在疫情期间我们为什么还要出手零售企业，中间分别有哪些类型，我们是怎么分类的。

第一类是疫情期间受打击最大的零售行业，断崖式的收入下降，甚至直接变为零收入，我们为什么还投资?比如我们投资做婚礼婚庆连锁服务的中国最大的婚礼堂格乐利雅，在北京、上海、苏州、杭州全国都有连锁。这个时间不仅是餐饮，餐饮可以恢复，保持一定距离，开放25%-50%餐厅。结婚不可能让别人原来请150个嘉宾来70个、30个。所以到目前为止这个公司现在是零收入，但我们在疫情期间毅然决然继续投资它，我们的判断是什么?我们觉得疫情还是挡不住爱情，我们在2月14日情人节宣布投资。我们看到很多婚礼都不是取消，而是推迟了。所以这种类型的公司，疫情并没有减少它的客户需求。而餐饮这些不一样，你一次没吃火锅，很难在疫情过去以后把前面两顿、三顿都补回来，这个失去就是失去了。但是婚礼这样的服务，疫情期间的婚礼订单都不会失去，只是延期而已。基于这样的判断，我们坚决投资这样的公司。

它背后还有一个跟别的婚礼堂很不一样的地方，从投资人的角度来看，从今天的业态变形来看。我们经常说看一个零售行业很重要的是高频低频，高客单价、低客单价。我跟大家分享我们的一个很重要的判断，低频的消费店一定要足够大。格乐利雅可能是上万平米的面积，十几个厅，结婚肯定是人生中最低频的，你万一离婚了也不可能复购再来一次，不能跟另一半说我上次去过那个地方不错，跟你结婚我们再去，说不定还有折扣，这句话你肯定说不出来。所以它是没有复购的，低频的东西。但客单价高，但是如果有十几个厅的话，能够形成巨大的场地投资的规模效益，它的很多中央舞台、中央的一些布置能够十几个厅共享，无论是投资效率、资产效率，还是管理效率，店要足够大。低频的消费，从投资角度来看要足够大。我们看很多儿童娱乐场地，今天能够做好的都是足够大。叫做低频足够大。

反过来说，高频要足够小。这是我们疫情期间投资的第二个项目，锅圈食汇社区生鲜，专注卖火锅食材和烧烤食材，70平米的店开在社区，疫情期间收入同比增长近400%，其中来自于同店同比95%。这类大家觉得更没毛病，疫情期间它还是受益者，但我们从判断这个项目到投资是在疫情前、疫情中都有判断，我们相信这样的店贴近社区，高频、中低客单价的店要足够小。这是第二个投资项目，在消费零售行业里的。

第三个，也是疫情期间重灾区，我们投资在疫情期间受影响最大的行业之一酒店行业。航空、酒店、旅游不能说零收入，我们看这家公司收入可能只有正常时期的10%，但为什么我们还要去投资?因为它在模式上有巨大的突破和创新。这是上市公司梦百合孵化的一个业务，而且我们认为疫情以后它的新模式会被更多酒店所接受。因为连锁酒店很大的一块是固定资产投资，通过它来投资，不用你掏一分钱，更换你的床垫、床上用品，推出零压房，让大家睡得好一点。每个房间可能多加几十块钱的房费，我们通过这个房费跟酒店分成，所以我们开玩笑说，我们可能梦想是一个上百万房间的虚拟酒店运营商。目前他们已经推了几千家酒店、几万间房间，尽管在疫情当中，这样的分成收入也很低，但是我们相信疫情以后更多的酒店改造，酒店老板在这次疫情现金都缩水了，他的改造成本会更高，所以我们来帮你改造，我们相信疫情之后可能所有差旅人都会想自己住得更好，睡得更好，体制更好，免疫力更强，多掏几十块钱一个晚上不是问题。

我们新零售中最重要的向互联网学习的是体验、体验、体验。所以刚才那个模式，梦百合这个商业模式还有第二个附加值，就是体验式营销。我们看到几千个酒店、几万个房间，很多客户睡了这个床垫，睡了他们床品以外，真的产生电商购买，酒店下单，商品寄送到家。所以这样的业务符合新零售模式创新三赢的局面，消费者、合作伙伴、梦百合恒旅，所以这样的项目也不要担心疫情有什么影响。按照现在最流行的说法，如果格乐利雅叫低频、高客单价，我们的观点叫足够大。第二个，锅圈食汇这样的社区生鲜叫足够小。第三个叫轻资产、虚拟店、体验店。所以各位要转型的话我们也要想一想，现在传统行业最难受的是什么。这个店叫中型店，不大不小。无论是中型超市还是任何业态的中型店，都会在下一轮特别是疫情加速的时候最难受的，所以我们要从变形角度考虑一下，也要从体验角度考虑，也要从虚拟轻资产角度考虑我们的转型方向。这是投资的第一部分：消费。

我们投的技术，有些技术说实话跟零售企业短期内关系不大，这些主要是偏重我们对5G基础建设的核心芯片技术的投资。但另一部分对于我们的零售企业帮助很大，人工智能。人工智能不是那种很炫的所谓的领先技术，我们更看重的是行业应用。我们在中间会分工种来看，帮助哪个工种的人提高效率。这次很多老板说今天要是有很多机器人就好了，我的员工是机器人就不会面临降薪、裁员的压力，反正是机器人。但我们想说，不能说完全用机器人替代，但至少智能机器人的辅助有可能进一步降低你的用人规模和用人成本。比如说互联网很多客户服务机器人，可能很快是我们官宣的一个项目。

电商的客户服务在中国有五六百万人，无论呼入还是呼出，今天已经有先行一步的企业大量使用机器人，或者机器人辅助人工。你配一个职能机器人，人效至少提高10-20倍，原来10-20人干的活只要一个人干就可以。人工智能，回到传统零售企业拥抱变化，分岗位来看，无论是前台在店面的，还是后台在店后的，海底捞已经开始推送菜机器人，零接触，绝对不会感染，也不用发工资。送菜机器人是很简单的实体机器人运用，我刚才讲到很多虚拟机器人，比如你很多的数据分析、营销投放更多的是靠人为判断，像我们投资的人工智能里面还包括对生产型企业如何提高它的良品率，原来这些良品率基于经验值和人工判断，今天完全可以用人工智能替代。

所以第二部分跟大家分享一下，在疫情期间我们做的七到八个投资是分在哪些类型，以及我们为什么做这些投资，这些投资当中涉及到消费零售的和大家的关系是怎么样，看看我们从投资人角度，我们所看好的模式的迭代是出于什么原因，我们是拿自己的钱来测试这个模式，肯定是看清楚并且有信心才做这样的投资。

关于CEO的责任担当和眼光

第三部分，跟大家再分享一下，刚才说到CEO的一些决策，说实话，传统零售，线下零售，有一部分行业真的是属于“疫区”，神仙也没有办法。比如你是连锁电影院，那真是没办法，今天电影院就是不能开门，电影院也不能转型。但是我刚才说很多行业有变化，刚才说到酒店，包括我们投资的蓝领公寓，如果你不做任何变化，肯定随波逐流，肯定度日如年。创始人CEO很重要的就是，前面说到你的灾备，你对风险的意识，一个创始人应该看到别人还没有看到的风险。同样，一个创始人在危机中也应该看到别人没有看到的机会。

2003年阿里巴巴在疫情期间，马云作为创始人，看到了B2B平台居然有个人消费到这来采购，我们为什么不加大对淘宝的投入呢?所以淘宝的诞生有很多原因，其中很重要一个原因是在疫情期间看到灵光一现的这些苗头。所以03年的疫情造就了淘宝，也造就了京东这样一批消费互联网电商公司。同样销售模式，外面流传阿里巴巴的铁军是一只地推团队，但03年疫情也确实限制了人员流动，所以阿里硬生生打出第二只销售团队电销团队，最高峰的时候，阿里不仅有五千地面直销团队，还有三千电销团队，这种新的业务模式的诞生也是在疫情期间看到的，并且在疫情过去以后得到坚持并加大资源把它做成的。

刚才说到确实有些行业神仙也难救，比如电影院能变出什么花来?变不出来。前两天宣布开业的KTV又宣布关掉，这种确实很难。但剩下的，比如餐饮，很多餐饮从堂食转型一部分产品，我做出来的产品能够到家，送到家能够吃，或者送到家二次加工，这个产品线已经看到好多餐饮企业，刚才说到木屋烧烤营业收入的恢复，很大一块是靠原来没有的产品线做出来的，我相信一个优秀的创业者不应该疫情以后把这条线放弃，很可能从此这个公司多了一个非常强悍的新的生命线、新的产品线。

刚才说的酒店也好，蓝领公寓也好，由于隔离的一些政策，外地返工的人员可能也需要有地方相对集中14天隔离，所以很多蓝领公寓和酒店为企业量体裁衣做返工员工的隔离房，这个产品线倒确实有可能疫情结束不存在了，但却是有很多酒店突然说原来我可以做一些公寓式服务的，相对中长租用公寓式服务，所以线下更不用说超市类这类的连锁企业，我们以前也投资一家江南布衣的服装公司，港股上市，跟大家一样，它关闭的时候根本没有客流，今天即使开放了客流也不尽如人意，怎么办?还是回到新的模式创新。由于在我们当年的帮助下它实现百万级的电子会员，它的客户在线做好了，我们现在推会员的特权，你看中什么衣服，我用盒子寄五套、十套到你家里，我们最近是盒子到家，我们发现这个转换率极高，因为现在不能买衣服，在家也很空，在家里换换衣服。我们大概是十个盒子出去，三个盒子有定单，每个订单1.5件-2件衣服，我们很高兴看到这么一个转换率，这跟我们承担的物流成本来说，服装的毛利、客单价相对都比较高，都不是问题。这个新的模式，我们相信即使疫情结束，我们也会为几百万电子会员推这样的服务。

这些都是零售企业的案例，涉及到服装、餐饮、酒店行业，这些都是创始人CEO在危机当中看似一些临时性的救急方案，但我们相信有些应急方案在疫情之后就会成为非常创新的业务模式，这些业务模式可能带来以后的营收和利润增长一定会超过疫情期间你受的损失。

我看到有人问到创始人还要做什么，除了看见别人没有看见的风险，看见别人没有看见的机会，成为狠抓效率为王的第一责任人，是企业组织文化建设的第一责任人。很多人说我怎么有这么多责任人?谁让你是CEO呢，CEO就是很多事的责任人。这些以外的事是你的团队该干的事。抓效率、抓企业文化，看见别人没看见的风险，看见别人没看见的机会，这些才是创始人CEO最应该做的。

除了这个以外大家关心还有什么?我说是牺牲精神和担当。我跟很多创始人说，你为什么裁员、减薪很纠结，你做了什么?很多人说我也打算拿零薪酬。我说不够，你是创始人，你的最大财富不是公司收入，而是你的股份。我劝创始人在考虑任何降薪裁员之前，问一下你愿不愿意拿出你的股份来分享。公司熬不过去，你的股份是不是也不值钱?我们想明白这个道理，这时候是把股份拿出来。拿出来给谁?建议大家考虑这么几个角度：第一当然是你的员工、你的团队。阿里巴巴2000年的时候也是面临现金流很大的压力，我们在降薪的时候问员工，你从两三万月薪变为四五千，差价愿不愿意拿阿里巴巴股份?按照一美分一股给你。很多人说不要，今天后悔死了。但确实有很多人要了，今天很感谢。很多员工管理层，你给他降薪的时候，有没有可能换一些股票，换一些期权，让他们有一些选择的机会，而不是简单的降薪，而是从降薪变为一种交换?所以创始人CEO，这时候你的担当、你的牺牲，你最大的财富可能是公司持有的股份愿不愿意拿出来。

另外很多人谈现金流，我的上游、我的下游。我