如何守护好一万家店?你可以抄一下绝味的作业
概述：绝味的加盟商一体化建设起步于2012年下半年，当时，绝味率先在北上广等战略市场成立了加盟商委员会，探索加盟商一体化建设的有效路径。
新冠疫情的爆发，对各行各业尤其是餐饮服务业影响巨大。如果说，在疫情爆发时期，特许加盟企业通过迅速反应、立即行动、短促突击的方式去解决和应对危机，那么，面对常态化、长期化的后疫情时代，企业又该如何应对这一特殊时期的特殊要求?
4月30日，在由中国连锁经营协会举办的2020中国特许加盟大会上，绝味食品股份有限公司总经理助理胡群峰表示，后疫情时代，特许加盟企业需要及早准备，并且发展、培育出一种长效机制与能力。这种长效的机制和能力，对于绝味而言，就是“加盟商一体化、员工一体化和消费者一体化”三位一体化的建设和实施。会上，胡群峰详细分享了绝味三位一体模式的建设和价值，以下为部分演讲内容整理：
加盟商一体化
绝味的加盟商一体化建设起步于2012年下半年，当时，绝味率先在北上广等战略市场成立了加盟商委员会，探索加盟商一体化建设的有效路径。
刚刚成立不久，2013年4月份，H7N9禽流感疫情大爆发，绝味的战略市场成为了重灾区。当时，绝味的加盟商整合还没有完成，普遍处在各自为战的碎片化状态。面对生意的断崖式下滑，大家也都出现了恐惧、茫然、无助，甚至非理性的情绪与行为。
紧要关头，绝味新成立的加盟商委员会挺身而出，通过大量卓有成效的沟通、疏导，代表广大加盟商的利益，向公司表达了他们的诉求与需求。同时，又进一步发挥纽带与桥梁的作用，将公司的想法传达到了加盟商，厂商合力，第一时间拿出有效的应对方案，并迅速得到贯彻与执行。
看到确定性的效果以后，广大加盟商伙伴达成了共识，统一了行动，形成了合力，安全渡过了最艰难的三个月时间。并为下半年的报复性收复市场份额，积蓄了组织上、能力上、资源上和策略上的力量，最终整体的生意发展也上了一个全新的台阶。
从2013年的禽流感到今年的新冠疫情，七年的时间，绝味完成了四级加委会体系的建设，从总部到片区到子公司再到基层等100多个作战单元。四级加委会与绝味的业务、组织形成了一一对应的关系。
也就是说，在绝味的组织结构与组织设计层面，绝味就已经先天的完成了公司与加盟商的一体化融合，使得公司的政策、决策、计划能够第一时间转达到每一个加盟商。快速反应与一致行动的基础能力基本形成。
同时，加盟商委员会的职能经过多年的锤炼，已经日趋完善，加盟商委员会队伍也在不断地发展壮大，占比已经达到了全部加盟商人数的15%以上。
拥有了这种组织和能力上的准备，新冠疫情来袭的时候，尽管我们的压力巨大，但总体上，我们的应对做到了忙而不乱，能够很好的帮助加盟商处理积压的库存，协调防疫防护物资的分发，分享应急方法与方案，解决门店的燃眉之急。
在疫情稳定后的复工复业阶段，加盟商委员会又身先士卒，带领各市场、各战区的加盟商，在公司的指导下安全、规范、迅速复工。
在经历了1月底、2月初的至暗时刻后，到3月份，绝味门店复工率达到了95%以上，复工门店业绩也基本恢复了正常。部分市场业绩还出现了同比增长。
我们在牢牢护住全国一万多家门店正常营业的同时，还有能力去谋求更加进取的目标，那就是逆势拓店。
在这个过程中，加盟商委员会又贡献出了榜样的力量，整合资源、积极行动，抢占有利地形。公司为了扶植加盟商的逆势拓店，为有意愿的加盟商申请了低息贷款，协调信用担保，确保积极拓店的进取型加盟商没有任何的后顾之忧。经历此次疫情的挑战，一季度绝味的门店数量不仅没有减少，还有了上百家的净增长。
在绝味近八年的加盟商一体化建设探索和实践的过程中，伴随着加盟商的不断成长与发展，以及一次又一次抱团战斗、攻坚克难的共同经历，让我们更加坚定地选择依靠加盟商、相信加盟商、服务好加盟商。
员工一体化
当前，绝味已经进入万店连锁时代，一万多家门店遍布全国各地，渠道已经下沉到地级市与县城一级，并开始向乡镇继续渗透。
这其中，有97%以上的门店是加盟店，两万五千多名一线员工分散在广阔市场的一个个绝味小店之中。如何让他们有归属感，有集体感，有荣誉感，如何让他们能够及时有效的掌握必备知识与技能，如何规划与设计他们的成长、进阶路径，如何评估、评价与激励他们的工作，以及如何不断优化与持续改善，都是摆在我们面前的一个个具体的课题。
围绕一线门店的训练、运营、督导闭环是管控大规模连锁体系的基本功能与底层逻辑。针对一万多家门店，两万五千多名一线店员、店长的日常培训、巡检、评价等工作，必然是海量的。如果这些工作都要依靠全国一百多个战区的千余名干部们线下一一去完成的话，效率、效果、管理的颗粒度以及运营的成本等等都是很难支撑的，更不用说应对新冠疫情这种巨大的危机。
如果没有IT支持下的员工一体化管理平台与机制，我们的工作很有可能停摆，大规模复工复产的进程必定会受到大大地阻挠。
疫情期间，大部分门店管理干部不得不居家远程办公，同时几千家门店又要复工复产。一线的需求怎么响应?防疫与防护的培训怎么开展?如何进行评估并及时激励表现优秀、突出的一线抗疫战士?
依托CSC员工一体化平台，我们很好的解决了这些问题。以3月份为例，绝味的CSC平台一共产生了30余万张电子检核单，平均一家门店一天至少检核一次，为我们的安全、规范、有序复工保驾护航。
有了员工一体化的管理平台，不管是日常的标准化管理动作，还是特殊时期的特殊的任务，经过一系列的策划与准备，经过云培训、云检核、云评估的闭环式运作，都能够输出我们想要达成的基本成果。
依托先进技术，聚焦一线需求，坚持以人为本，打造敏捷型组织，将是我们在后疫情时代进一步深入实施员工一体化的基本方针，让我们的组织更灵活，能力更多元，反应更迅速。在这个不确定性的时代，提高队伍的组织化生存能力。
消费者一体化
绝味一系列一体化方略的推进与实施，是有步骤、有节奏的，如果说加盟商一体化服务的对象是以千为单位的计量化，那么一线员工一体化服务的对象就是以万为单位，而更加庞大、更加命脉的消费者一体化服务对象，恐怕就是以千万甚至是以亿为单位来计量的。
目前，绝味依托微信生态开展品牌公众号和门店社群互动营销，实现线上会员互动营销的联动。当前，我们已经积累了六千多万粉丝会员，能够通过智能功能，一城一策比较精准的支持与赋能线下门店，发挥着战略空军的作用。
另外，我们还拥有店POS智能收银系统，基于以会员CRM客户关系系统为核心，打通小程序会员订单和门店销售，实现会员销售的一体化联动，用户无论是在线上下单还是在门店消费，都可以享受到均等的会员权益，初步实现了对消费者关系的粘性，进行有效管理。
由于技术的快速迭代以及消费方式、消费场景、消费需求的不断变化，绝味消费者一体化进程还处在摸着石头过河，通过大量实践逐步形成有效路径的阶段。经过这一次新冠疫情的启示，我们的消费者一体化建设将大大加速，随着加盟商一体化、员工一体化建设的不断深入推进，我们在认知上、组织上、能力上、基础设施的准备上达到了一定的程度，企业战略的重心、资源的匹配就一定会更加迅速、充分地走进为消费者服务的领域。
此次新冠疫情，我国的应对非常及时与有效，在国内疫情得到基本控制以后，又积极地援助海外各国的抗疫工作，实现人类命运共同体的伟大理想。绝味食品在不同层面推动一体化建设，其实也是一种共同体精神的实践。我们试图与我们的员工、伙伴、顾客联结在一起，形成一种利益与共、事业与共、命运与共的一体化状态。我想，在后疫情时代，支撑我们走得更稳、更远，除了资源、技术以外，还有守望相助、患难相扶的共同体精神，谢谢大家。
